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万字长文,探讨有效的团队管理

在一个软件企业中,人力成本往往是最高的,随着时代的进步,人员的学历更高了,情况也更复杂,管理团队的挑战不断增加,常常被如何吸引和留住顶级人才,如何在团队中建立有效的沟通和协作机制,如何处理日益复杂的项目和任务,如何评估和提升团队的效能等问题困扰。

如何有效的管理团队已经成为企业成功的关键因素之一。特别是在技术团队,在管理过程中都面临一些共性问题,如沟通不畅、目标不明确、流程混乱、人才流失等等。这些问题在很大程度上影响了团队的效率和产出。

针对这些问题,我们将在本文中探讨什么是团队,团队的发展过程,以及如何有效的管理团队。

1 什么是团队

1.1 定义团队

从定义上来看,团队是为了达成某一承诺的共同目标而相互协作的一群人。

团队可以被定义为一组由个体组成的实体,这些个体共享共同的目标,对其达成负有责任,并通过相互协作以实现这些目标。这个定义包含了团队的两个关键特性:目标的共享性和协作的必要性。

  1. 共享的目标:团队的成员都应该对共同的目标有清晰的理解,并对达成这些目标有共享的承诺。这可能是完成一个项目,解决一个问题,或者达到一个业绩目标。这种对目标的共享理解和承诺为团队提供了方向,并保证了所有成员都在努力的推动团队向着同一方向发展。
  2. 相互协作:团队的成员需要通过相互协作来达成这些目标。这可能涉及到分工协作,相互学习,以及共享资源和信息等行为。相互协作不仅可以提高团队的效率,也能促进团队成员之间的关系,增强团队的凝聚力,从而提高团队的整体效能。

除此之外,还有相互依赖、尊重、信任和有效的沟通。

1.2 团队是一个开放系统

从整体上来看,团队是个动态复杂的开放系统

团队是由多个相互依赖、相互影响的部分组成的,这些部分包括团队的成员、团队的结构、团队的目标,以及团队的工作流程等。团队的各个部分都是动态的,都会随着时间和环境的变化而变化。其拆解来看可以分为三部分:

  1. 动态: 团队的状态和行为会随着时间改变。这可能是由于团队成员的交互、团队成员的更换、新的任务或目标的设定,或者团队成员的个人成长和发展。

  2. 复杂: 团队的行为和效能不仅取决于个体成员的行为,还取决于这些成员之间的交互和关系。因此,理解和管理团队需要考虑到这种复杂性。

  3. 开放系统: 团队不是孤立存在的,而是和周围的环境相互作用的。这可能包括其他团队、组织的其他部分、组织的领导、客户、供应商、法规和社会文化等。这些外部因素都可以影响团队的行为和效能。

1.3 团队组成框架

从组成框架来看,团队包括 PCP、SCP 和 ICP 三个层面

任务程序(PCP)、社会程序(SCP)和个体程序(ICP),这三个层面共同构成了团队的基本框架,它们互相交织、互相影响,共同推动了团队的运行和发展。

  1. 任务程序(PCP):任务程序是团队为了实现共同目标而进行的工作流程和规范。这可能包括任务分配、决策制定、问题解决等一系列的工作程序。一个有效的任务程序可以提高团队的效率,确保团队的工作有序进行,帮助团队成功地完成其目标。
  2. 社会程序(SCP): 社会程序是团队中的人际交往和沟通方式,它决定了团队内部的氛围和文化。有效的社会程序可以增强团队的凝聚力,提高团队成员的工作满意度,促进团队成员之间的良好关系。一些如决策程序、冲突解决机制和团队建设活动等,都是社会程序的重要组成部分。
  3. 个体程序(ICP):个体程序是指团队成员各自的行为模式和工作方式,它受到各个成员的个性、技能、经验等因素的影响。团队成员的个体程序会影响到团队的整体效能,因此,管理者需要关注团队成员的个体程序,尽可能地提供适合各个成员的工作环境和条件,以发挥他们的潜力。

总的来说,团队可以被视为一个由任务程序、社会程序和个体程序共同构成的复杂系统。这个系统中的各个部分都是相互关联、相互影响的,只有当这三个部分都有效地运作时,团队才能够高效地运行,成功地实现其目标。

2 团队管理的发展过程

我们常用的团队模型包括 Bruce Tuckman 的团队发展模型,Hersey-Blanchard 情境领导理论,Drexler/Sibbet 团队绩效模型。这三个模型各有偏重:

  • Tuckman 的模型主要是为了解决团队成长过程中的冲突和团队动态问题。它帮助团队理解团队发展的自然进程,并通过理解各个阶段的特点,来更好地应对团队中出现的冲突,提高团队合作的效率。
  • Hersey-Blanchard 模型的重点是领导风格如何应对团队成员的成熟度变化。它主要解决的是领导者如何根据团队成员的成熟度和能力级别,灵活地改变自己的领导风格,以激励团队成员,提高团队效能。
  • Drexler/Sibbet 模型着重于团队的任务完成和效能提升。它解决的主要问题是如何通过明确的目标设定、建立信任、承诺和高效协作,帮助团队在完成任务的过程中提高效率和效果。同时,它也强调了团队在项目结束后的反思和更新。

这里我们主要是根据 Bruce Tuckman 的团队发展模型来看团队的发展过程。

2.1 团队发展模型

Bruce Tuckman 的团队发展模型是一种描述团队从最初形成到最终达到高效运作的理论模型。这个模型最初在 1965 年被 Tuckman 提出,原本包含四个阶段:形成、激荡、规范和执行。然后,在 1977 年,Tuckman 和 Mary Ann Jensen 添加了第五个阶段:解散/休整。

以下是这五个阶段的详细描述:

2.1.1 形成阶段

在形成阶段,团队成员刚刚被组织在一起,他们可能对团队的目标、结构和领导者感到不确定或不安。成员们可能会表现得比较矛盾,既希望被接纳,又害怕过度投入。通常,成员们会对领导者寻求指导和明确的指示。

在此阶段,主要解决的问题是团队成员的熟悉和初步建立关系。团队成员可能会对彼此、团队的目标和期望、以及他们在团队中的角色感到不确定。这个阶段要解决的问题包括:

  • 什么是我们的团队目标?
  • 我们每个人的角色和职责是什么?
  • 如何分配和管理任务?
  • 我们的工作流程和通信方式是什么?
  • 我们如何决定和解决问题?

针对这些问题,我们有一些常用的应对策略:

  • 生命地图:这是一种让团队成员分享他们的个人历史和经验的方法,让大家更好地了解彼此,建立信任和熟悉度。
  • MBTI:MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)是一种性格类型指标,由凯瑟琳·库克·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯在二十世纪中叶创立。这种指标基于荣格的心理类型理论,用于评估个体的性格特质和倾向。通过使用 MBTI,我们可以理解团队成员的个性类型,这有助于增进团队内的理解和接纳。
  • 团建活动:通过组织团队建设活动,我们可以通过共享的经验和挑战来增强团队的凝聚力。俗一点,喝点小酒不错,不俗一些,可以一起搞点事情,比如一起解决某个问题。
  • 新成员欢迎仪式:通过举行欢迎新成员的仪式,可以让新成员感到被接纳和重视。
  • 团队画像:提供一个框架,帮助团队成员理解和识别团队整体特征、动态和关系的工具。它可以是一幅图像,一张图表,或者一个模型,描绘出团队的结构,成员的角色,团队的目标,以及团队中的关系和互动等。

2.1.2 激荡阶段

在激荡阶段,随着团队成员开始表达个人观点,冲突可能会开始出现。团队成员可能会对团队的目标、任务分配、工作方法或团队的领导产生分歧。这个阶段可能会有所挫折,但也是团队发展的重要阶段,因为它可以帮助清晰地定义团队的方向和结构。

在此阶段,主要解决的问题是团队内部的冲突和分歧。团队成员可能会对团队的目标、工作方式或他们在团队中的角色产生分歧。这个阶段要解决的问题包括:

  1. 职责和角色的定义:团队成员对自己的角色和职责是否有清晰的认识?是否存在角色冲突或不清晰的地方?

  2. 决策制度:团队有明确的决策流程吗?谁有权做重要决定?团队成员是否对这一流程感到满意?

  3. 沟通效率:团队的沟通是否畅通?是否存在信息传递不准确或不完全的情况?

  4. 冲突解决机制:团队内部出现冲突时,有明确的解决机制吗?成员们是否知道如何提出和解决问题?

  5. 团队文化和价值观:团队的价值观是否明确?成员们是否接受并认同这些价值观?

  6. 信任和尊重:团队成员之间是否存在足够的信任和尊重?是否有开放的、支持性的环境,让成员们能够表达自己的观点和感受?

  7. 团队合作:团队成员是否能有效地合作?是否有明确的工作流程和配合机制?

针对这些问题,我们有一些常用的应对策略:

  • 团队委任状:通过明确团队的目标、角色和工作方式,可以帮助团队达到一致。
  • 团队原则:团队成员共同确定的行为准则和期望,这有助于他们更有效地协作。
  • 1 对 1会议:通过私人会议,可以促进直接的沟通和反馈,增强信任和理解。
  • 情感银行:通过积极的行为和互动,可以建立和保持信任,这是团队协作的重要基础。
  • 处理冲突:使用各种冲突解决策略来处理团队内部的分歧和冲突。
  • 建设性反馈:团队成员需要学习如何提供和接受反馈,这对改进工作效率和团队关系至关重要。
  • 双赢思维:鼓励团队成员寻找既能满足所有人需要又能满足个人需求的解决方案。

2.1.3 规范阶段

在规范阶段,团队成员开始解决在激荡阶段出现的冲突,并开始建立更深的相互理解和协作。团队成员开始对团队的目标、角色和工作方式达成一致。团队凝聚力增强,团队成员开始更加尊重彼此,建立更强的关系。

在此阶段,主要解决的问题是团队的凝聚力和工作方式。团队成员开始形成一种共享的工作方式和行为准则。这个阶段要解决的问题包括:

  1. 如何建立并维护有效的团队规则和行为规范?
  2. 如何设计和实施有效的沟通机制以保证信息的准确及时传递?
  3. 如何提供具体且有效的反馈,促使团队和个人的持续发展?
  4. 如何监控和调整团队的工作效果以及内部的关系和氛围?
  5. 当团队或个人取得成就时,应如何进行有效的庆祝和认可以提高团队的凝聚力和动力?

针对这些问题,我们有一些常用的应对策略:

  1. 创建并传播团队原则和规则:建立清晰、明确的团队原则和规则是创建健康团队文化的关键。这些原则和规则应该包括团队的使命、价值观、行为标准以及决策流程等内容。所有团队成员都应参与到创建过程中来,这样可以确保这些原则和规则得到大家的认同。一旦原则和规则确定,就需要通过各种方式(比如团队会议、内部通讯等)在团队中进行传播,并在日常工作中持续实施和维护。

  2. 提供及时的反馈并处理冲突:反馈是提升团队效率和效果的重要工具。建设性反馈应该是具体的、积极的,旨在帮助团队成员改善工作效果和个人发展。1 对 1的沟通机制可以提供一个私密的环境,让团队成员能够分享他们的观察、想法和感受。如果出现冲突,应立即进行处理。处理冲突的过程应以理解和解决问题为目标,避免指责和争吵,寻求双赢的解决方案。

  3. 庆祝成功和成就:庆祝仪式是提高团队士气和增强团队凝聚力的有效方式。当团队或团队成员达到一定的目标或取得了显著的成就时,应进行适当的庆祝和认可。庆祝的方式可以多种多样,比如组织团队聚餐、颁发证书或奖杯、公开表扬等。重要的是,庆祝应该是真诚的,要让团队成员感到他们的努力和贡献得到了认可。

2.1.4 执行阶段

这是团队发展的最后一个阶段,团队已经达到了高效运作的状态。在这个阶段,团队成员能够自我管理,解决冲突,并且能够有效地完成任务。团队的目标已经很清晰,所有的团队成员都对此有深入的理解,他们都为达成这个目标而努力工作。

在此阶段,主要解决的问题是团队的效能。团队已经形成了一种有效的工作方式,并且能够高效地完成任务。这个阶段要解决的问题包括:

  • 如何保持和提高团队的效能?
  • 如何适应和应对新的挑战和变化?
  • 如何确保每个人都能持续地学习和发展?

针对这些问题,我们有一些常用的应对策略:

  • 教练技术:通过使用教练技术,可以帮助团队成员提高他们的技能和效率,从而提高团队的效能。
  • 更新团队规则:团队的发展和变化可能需要我们更新团队的工作方式和期望。
  • 授权:团队领导人可以让团队成员有权做出决策,这样他们能更好地完成任务和承担责任。

2.1.5 休整阶段

这是 Tuckman 和 Jensen 后来添加的阶段。在这个阶段,项目或任务完成后,团队开始解散。团队成员可能会对团队的解散感到不安,尤其是当他们在团队工作中建立了强烈的归属感和相互依赖时。这个阶段的关键是确保团队的努力和成果得到认可,同时支持团队成员进行过渡。

在此阶段,主要解决的问题是团队的结束和转变。当团队的任务或项目结束时,团队可能需要解散或进行重组。这个阶段要解决的问题包括:

  • 如何处理团队成员的情绪和反应?
  • 如何确保团队的知识和经验能够被保留和传递?

需要注意的是,这个模型并不是严格线性的,团队可能会在不同的阶段之间来回移动,甚至可能会跳过某些阶段,或者同时具备两个或多个阶段的特点。

2.2 领导者的成长阶段

以上是团队的发展过程,对一个团队的管理者来说,也有一个类似的发展过程,用《礼记·大学》中我们特别熟悉的一句话来概括就是:「修身齐家治国平天下」。这是一句讲自我修炼,一生成就的四个阶段,将其映射到团队领导者的成长上看,也是适用的。

  1. 修身(个人): 在这个阶段,重点是发展个人能力。这包括技术知识、专业技能、时间管理、沟通、解决问题的能力等。个人也需要建立自我驱动和自我学习的习惯,这样他们可以不断地学习新的技能和知识。

  2. 齐家(团队): 当从个人转向团队的角色时,需要发展一种新的技能集。这包括领导力、决策能力、团队建设、冲突解决、激励和教育团队成员等。领导者需要从个体视角转向集体视角,思考如何提高团队的整体效能,而不仅仅是提高个人的产出。

  3. 治国(组织): 当领导者从团队管理转向组织管理时,他们需要开始考虑更为复杂的问题。这包括组织战略、组织结构、文化建设、财务管理、风险管理等。领导者需要考虑如何建立和维护一个高效、稳定、健康的组织。

  4. 平天下(行业/社会): 在这个阶段,领导者需要考虑他们的组织如何影响更大的社会和行业环境。这涉及到公共政策、行业标准、社会责任等问题。领导者需要考虑如何利用他们的影响力来推动行业的发展,以及如何通过他们的决策和行动来产生积极的社会影响。

每一个阶段都需要领导者具备不同的技能和认知,领导者需要根据不同的角色和责任来适应和发展。

3 有效的团队管理

有效的团队管理是指通过一种系统化的方式,领导一个团队,运营之,以实现既定的目标。这包括以下几个关键要素:

  1. 明确的目标:团队需要有一个明确和共享的目标或愿景,以指导其工作和决策。

  2. 卓越的领导:团队需要有一个或多个能够激励和指导团队的领导者。这包括设定明确的期望,提供反馈,处理冲突,以及帮助团队应对挑战。

  3. 明确的角色和责任:每个团队成员需要明确他们的角色和职责,以确保所有的任务都能得到有效的处理。

  4. 良好的沟通:团队需要有良好的沟通机制,以促进信息和想法的分享,解决问题,以及提高团队的协调性和效率。

  5. 有效的系统和流程:团队需要有一套有效的系统和流程来支持其日常运作。这可能包括决策制定的流程,任务管理的工具,以及反馈和评估的机制等。

  6. 良好的团队关系:团队成员之间需要有良好的工作关系,以提高团队的凝聚力和满意度。

将其概括一下,就是包括方向,领导力、角色分工、系统、沟通和关系六个方面。这六点是基础,在此基础上,有效的团队管理也需要有适应性和灵活性,以应对不断变化的环境和挑战。这可能包括调整团队的目标,改变工作方法,以及提供持续的学习和发展机会等等。接下来我们从这六个方面来阐述如何有效的管理团队。

3.1 方向

带团队如大海行舟,方向是第一要务。为什么要有方向,因为当所有人都对方向有共同的理解,并且同意并承诺支持这个方向时,他们有更大概率的有效地合作,并积极地向目标前进。

方向主要关注三个问题:团队的目标和战略是否明确?每个团队成员是否理解并认同这些目标和战略?团队的目标是否需要随着环境的变化进行调整?

方向在团队管理中非常重要,原因有以下几点:

  1. 共享目标:一个明确的方向为团队提供了一个共享的目标或愿景。这可以帮助团队成员理解他们的工作为何重要,以及他们的努力如何帮助团队实现其目标。

  2. 决策指导:方向也提供了一个框架,用于指导团队的决策和优先事项。团队成员可以根据团队的目标来决定他们应该如何分配资源,选择哪些任务,以及如何执行这些任务。

  3. 提高凝聚力:当团队成员对团队的方向有共同的理解和认同时,他们可能会感到更加投入和满足。这可以提高团队的凝聚力和满意度。

  4. 提供动力:明确的方向也可以为团队提供动力。团队成员知道他们正在追求的目标,了解他们的工作如何贡献于这个目标,这可以激发他们的积极性和热情,将从被动执行任务变为主动推动目标的实现。

  5. 测量进度:最后,方向可以帮助团队测量其进度和成效。通过比较当前的状态和目标,团队可以了解他们在实现目标方面的进度如何,以及他们是否需要改变策略或方法。

在我们做战略沟通,或者在探讨方向时,需要考虑以下三个方向:

  • Why:为什么我们要这样做?这通常涉及到组织的使命、愿景或核心价值观。
  • What:我们要做什么?这是具体的目标或战略。
  • How:我们如何做到这一点?这包括实施战略的具体步骤或方法。

要想达成方向的一致,有许多方法,我们常用的方法如下:

  1. 一对一讨论: 领导者可以与每个团队成员单独会面,讨论并达成共识。

  2. 集体共创: 可以组织工作坊或大会,让所有人都有机会参与讨论和决策。

  3. 单方宣导: 在某些情况下,领导者可能需要明确阐述他们的观点,并期望团队成员接受和支持。

无论选择哪种方式,最重要的是确保每个人都有机会表达他们的观点,并且他们的观点被认真考虑。这样才能保证达成真正的共识,而不仅仅是表面的一致。

3.2 领导力

经常有人说「领导者决定了团队的基因」,这说明领导者的行为、决策、态度、价值观和领导风格对团队的特质和行为有着重大影响。就像基因决定了生物的特性一样,领导者的特质和行为也可以决定团队的「特性」。其主要体现在以下 4 个方面:

  1. 设定价值观和期望:领导者通常会设定团队的价值观和期望,这些价值观和期望形成了团队文化的基础。例如,如果领导者重视创新和风险承受能力强,那么团队可能也会发展出一种鼓励尝试新事物和接受失败的文化。

  2. 塑造行为和决策:领导者的行为和决策模式对团队成员有示范作用。例如,如果领导者以开放和透明的方式进行决策,那么团队成员也可能会采取同样的方式。

  3. 激励和驱动:领导者通过他们的激励策略影响团队的动力和表现。如果领导者激励团队成员追求卓越和持续改进,那么这可能会成为团队的一个核心驱动力。

  4. 选择和发展人才:领导者在招聘和发展人才方面的决策也会影响团队的特性。例如,如果领导者倾向于招聘具有强烈团队精神和合作能力的人,那么整个团队可能也会具有这些特性。

在领导者改变团队的过程中,领导的领导力是一个非常重要的因素,在团队管理和组织成功中扮演着重要的角色。

当你在管理岗位上时,看看以下的一些陷阱你有没有遇到过:

  1. 过度放权或忽视领导职责:领导者有时可能会过度放权,以至于放弃了领导权力,并忽略了团队管理的各种要素,如ICP/SCP/PCP(Input/Control/Process)。可能过于乐观地认为,只要给团队足够的自由,一切都会按计划进行。然而,这是一种误解。领导者不仅要放权,还要根据团队的成熟度正确使用权力,以及情景管理。我们应该与团队一起工作,帮助解决难题,而不是完全放手。

  2. 以自我为中心,忽视团队需求:领导者可能过于关注自己的想法和目标,而忽视了团队的需求和感受。可能把人性假设得太理想化,缺乏对团队的爱和耐心。领导者应该以团队的理解和需求为出发点来进行沟通和赋权。他们也应该愿意为提高团队的能力付出努力,包括必要时进行人员调整。

  3. 过度依赖自我思考,忽视团队输入:领导者可能会认为自己已经清楚了解了所有问题,结果导致团队成员只是执行者,没有参与决策的机会。这种做法可能会阻碍团队成员的发展和创新。领导者应该把团队成员视为平等的伙伴,愿意花时间进行沟通和同步,并相信他们具有巨大的潜力。

  4. 过度参与执行,忽视领导职责:有些领导者可能过于关注执行任务,以至于忘记了他们的领导职责。他们可能会在周会上跟进每项任务,但忽视了作为领导者的责任,包括设定战略,提供支持,和激励团队。领导者应该意识到他们是团队的扩大器,他们的主要职责是领导和赋能,而不仅仅是执行任务。

  5. 避免冲突:领导者可能会避免处理团队之间的冲突,以希望保持和谐。然而,未解决的冲突可能会升级,影响团队的士气和效率。领导者应该勇于面对和解决冲突,而不是避开它。

  6. 过度承诺:有些领导者可能会对团队成员或者与他们合作的人过度承诺,这可能会导致资源过于紧张,或者在无法达到承诺的时候失去信任。领导者应该明白他们的能力范围,并理性地做出承诺。

  7. 忽视个人发展:领导者可能过于专注于团队的目标,而忽视了他们自己的个人成长和发展。这可能导致他们的技能和知识变得过时,无法有效地领导团队。领导者应该意识到,他们自己的发展同样重要,他们需要不断地学习和提高。

  8. 忽视人才培养:领导者可能过于关注短期的目标,而忽视了人才的培养。这可能导致团队的长期发展受到限制。领导者应该投资于人才的培养,为团队的未来做好准备。

  9. 抵制变革:领导者可能对变革持防御态度,尤其是当这些变革可能影响他们的权力和舒适区时。然而,变革是必要的,领导者应该积极接受并驱动变革,以变化应对不断变化的环境

每个领导者都可能面临这些陷阱,关键在于认识到它们,然后采取行动来避免或者克服它们。避免这些陷阱需要领导者具有深度的自我认识,对团队的尊重和理解,以及对长期目标和策略的清晰理解。

那么,领导力是什么?

领导力是一种复杂的能力,包含多个层面。领导作为团队绩效的放大器,他们的作用和影响占团队成功要素的 70%,他们的角色既不是独自承担所有工作,也不是放任不管,而是负全责。领导力有一个基本框架,可以分为以下 6 个层面:

  1. 战略层面:这涉及到制定和实施长期目标和策略,以及识别和适应外部环境的变化。领导者在这个层面需要展示出前瞻性和战略性思考。

  2. 人际层面:这涉及到与团队成员、客户、合作伙伴等各方进行有效的沟通和协作。领导者在这个层面需要展示出强大的沟通、协调和冲突解决能力。

  3. 任务层面:这涉及到设置和实现具体的目标,以及管理和分配资源。领导者在这个层面需要展示出强大的组织、规划和执行能力。

  4. 发展层面:这涉及到培养和发展团队成员,以及自我学习和成长。领导者在这个层面需要展示出教育、指导和激励他人的能力,以及开放性和学习意愿。

  5. 情绪层面:这涉及到理解和管理自己和他人的情绪。领导者在这个层面需要展示出较高的情商,包括自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。

  6. 变革层面:这涉及到驱动和管理变革,以适应不断变化的环境。领导者在这个层面需要展示出创新思维、灵活性和适应性。

换成宝洁的 5E 领导力模型来描述,即:高瞻远瞩(Envision),凝聚他人(Empower),发展他人(Encourage),激励人心(Educate),和高效执行(Evaluate)。

  1. 高瞻远瞩(Envision): 领导者需要有构建愿景的能力,能够给整个组织指明方向,激发团队内心的激情。好的愿景应该符合外部市场、用户和业务现阶段的需求,有足够的力量解决业务目前面临的根本问题,并且不只是口号,而要有实际的行动路线。要设计一个好的愿景,可以参照行业标杆,找出关键路径,建立 KPI。领导者需要清晰、有说服力地表述这个愿景,并展示出他们如何带领团队实现这个愿景。

  2. 凝聚他人(Engage): 领导者需要将员工、同事、客户甚至老板纳入自己的愿景达成梯队,让每个项目的所有参与者都把这个项目当成重要的项目。在这个过程中,需要保持开放的沟通,同步进展和规划,让每个人都有机会了解项目的全局情况并参与其中。这包括倾听他人的观点,尊重和理解他们的需求,以及鼓励他们在实现共同目标的过程中扮演积极的角色。

  3. 发展他人(Enable): 领导者需要确保团队有信心、有能力、有精力来做好自己的那部分工作。这包括提前告知工作需求和意义,提供全面的信息,及时提醒需要的方向调整,以及在可控的范围内给予团队犯错和改进的机会。

  4. 激励人心(Energize): 无论困境逆境,领导者需要保持团队的斗志。这可以通过保持积极的态度,使用幽默来化解压力,及时庆祝小胜利,反馈表扬,以及了解并回应每个人的想法来实现。

  5. 高效执行(Execute): 领导者需要保证任务的完美执行。这包括梳理工作,做好分配和排期,让每个人都有机会参与,不遗余力地寻求帮助,以终为始,及时检查里程碑,以最终体验为目标。

作为一名领导者,需要持续的自我反思和对团队的深深关爱,时刻反思 ,时刻反思自己的行为和决定,以确保它们都是以团队的最佳利益为导向的。这意味着你需要放下自我,优先考虑团队的需求和利益。在决策时,你需要考虑的是决策对团队的影响,而不仅仅是对自己的影响。此外,你需要建立一个开放和透明的环境,鼓励团队成员提供反馈,以帮助你更好地理解他们的需求和期望。

同时许以 严格的爱。严格的爱是建立在对标准、规则和期望的坚持上的。这意味着你需要设定明确的期望,使团队知道他们需要达到什么样的标准。你也需要坚持规则和程序,确保所有的工作都按照既定的方式进行。同时,你需要提供及时和具有建设性的反馈,帮助团队成员理解他们需要如何改进。在这一过程中,你也需要给予团队成员必要的支持和关心,以帮助他们达到这些标准。

如 Python 中的「鸭子模型」:如果一个对象能够完成你需要的操作(也就是它“走起来像鸭子,叫起来像鸭子”),你就可以把它当作鸭子来对待(即不在乎它的真实类型或类别)。

如果你像领导者一样思考,像领导者一样讲话,像领导者一样行动,那你就是一个合格的领导者。

3.3 角色和分工

在有效的团队管理中,角色和分工十分关键。明确的角色和分工可以确保团队的高效运作,减少重复工作和冲突,同时也能让每个团队成员明确自己的责任和期望。

首先,我们需要根据团队的战略和核心任务来规划组织结构,即「先岗再人」的原则。这一步包括:

  1. 基于战略和核心任务的组织规划:在招募团队成员之前,我们需要首先明确团队的目标和任务,以确定所需的角色和这些角色在组织中的位置。

  2. 任务性质和管理范围的团队分工和分层:根据任务的性质和管理范围来决定团队的结构和角色分配。这样可以帮助每个人清楚地理解他们的职责和与其他团队成员的关系。理解团队分工和分层就像是在打造一支足球队。首先,你需要了解比赛的规则和每个位置的特点(任务性质)。例如,守门员的任务是防守,而前锋的任务是进球。然后,你需要决定哪个球员去打什么位置(团队分工)。这取决于他们的技能和才能,以及他们与其他球员的协作方式。你还需要了解每个位置在球场上的位置(管理范围)。例如,队长可能需要管理全队的战术,而边锋可能只需关注自己的区域。最后,你需要明确哪些位置是领导位置,哪些位置是执行位置(团队分层)。例如,队长和教练需要做战略决策,而前锋和中场球员需要执行这些决策。

  3. 明确关键岗位:我们需要确定哪些是关键岗位,这些岗位在实现团队目标和任务上起着决定性的作用。

接着,我们要遵循「强将精兵高产出」的效率原则,以提高团队的效率:

  1. 强将是核心:强将被视为团队或组织的核心,因为他们拥有推动力、领导力、专业知识和技能,同时他们的行为和态度常常被其他团队成员视为模范。他们不仅能推动团队前进,提供专业的解决方案,还能通过他们的领导力引导和协调团队的工作。另外,他们的存在为团队提供了稳定性和信任,特别是在面对挑战的时候,他们的冷静和果断能帮助团队保持稳定并继续前进。

  2. 精兵至关重要:精兵是团队或组织的重要组成部分,他们的专业技能、执行力、稳定性和团队协作能力对于团队的成功起到了关键的作用。他们不仅能以高效和质量的方式完成任务,提升整个团队的效率,也通过他们的纪律性和可靠性为团队提供了稳定性。同时,他们的协作精神让他们能够与团队中的其他成员携手合作,共同推动团队的进步。并且,他们的专业性和忠诚度也使他们成为未来领导角色的有力候选人。

最后,当团队规模越大,结构越复杂时,我们更需要重视核心团队的建设和分层管理,以形成像涟漪一样向外扩散的效应,拆解下来分为三个关键点::

  1. 核心团队的建设:随着团队规模的扩大和结构的复杂化,建设一个强大的核心团队变得越来越重要。核心团队的成员应具有关键的角色或岗位,并且能够对组织的目标和决策产生直接影响。

  2. 分层管理:应使用分层管理的方式来应对团队规模的增长和结构的复杂化。每一层都有自己的职责和管理者,以保持信息流和决策过程的效率。

  3. 涟漪效应:一个强大的核心团队和有效的分层管理系统可以在整个组织中产生积极的影响,就像在水面上投下一颗石子会产生涟漪一样。可以提高整个团队的效率和生产力。

随着团队规模的增长和结构的复杂化,我们应更加重视核心团队的建设和分层管理,以实现有效的组织管理和协同工作,从而产生涟漪效应,提高整个团队的效率和生产力。

3.4 系统

这里的所说的系统是一种整体观念,强调整体大于部分之和,部分之间的互动关系对整体的性质和功能有决定性的影响。以系统观来解决问题

系统可以理解为一套组织的流程、规则和机制,这些流程、规则和机制协同工作,以实现组织的特定目标。系统观强调整体性和协同性,而不仅仅是单个流程或机制。

有效的团队管理中的系统,包括了流程(如工作流程、决策流程)、规则(如政策、规章制度)和机制(如奖励机制、反馈机制)。这些元素相互关联,共同构成了一个整体,以实现团队的目标。系统的设计和实施主要是为了解决团队管理中的各种问题,如效率低下、信息流通不畅、决策错误、员工满意度低、团队目标达成困难等问题。

系统中的各部分都建议遵循目的、痛点、方案、行动的逻辑来走,这其实也就是我们之前聊过的解决问题方案中的第二类方法,深度分析类问题。

系统的建设和实施需要以下几个步骤:

  1. 明确目的:首先,需要明确系统的目的,即希望通过系统解决什么问题,实现什么目标。

  2. 识别痛点:然后,需要识别和分析现有的问题和痛点,这将为系统的设计提供依据。

  3. 制定方案:根据目的和痛点,制定相应的流程、规则和机制。这可能包括重新设计工作流程,制定新的政策,或设置新的奖励机制等。

  4. 实施行动:将方案落实到实际行动中,这可能需要培训员工,改变工作方式,或调整资源分配等。

  5. 持续优化:在实施过程中,需要收集反馈,评估效果,然后根据结果进行调整和优化,使系统能够更好地服务于团队的目标。

这里的系统是指一系列的流程、规则和机制。今天我们主要简单聊一下流程和运营机制。

3.4.1 流程

对于流程建设,它的核心并不仅仅是管理者制定内部规章的过程,而更是一个机会,一个可以总结和提炼团队内部的最佳实践,同时也是管理者对于自身权力的一种约束。流程建设是将团队实践中的隐性知识沉淀为明文规定的最佳工具。

流程本质上是人与任务的有效组合。 它是为了完成特定目标或任务,人们进行的一系列逻辑相关的,跨时间和空间的活动集合。流程是将投入转化为产出的方法,通常包含三个组成部分:投入、转换活动和产出。具有系统观点的人会将组织视为一个流程,而不是各自独立的部门。

流程中的专责化的含义并不是专门的机构或者人员来负责团队所有的标准流程建设,而是谁负责工作,谁就应该负责流程的建设工作。流程建设是一种实践性的工作,源于实际工作,服务于实际工作。如果由专职人员负责流程,可能会导致一线管理者在责任上有所缺失。

流程是一个过程性的制度,需要在过程中发现问题,解决问题,并随着业务的发展和变化进行持续迭代。当某些流程不再适用时,我们需要主动发起优化,按照更优的方向优化流程,精简冗余的流程,追求极简。

一个组织实际上是由各种流程串联起来的。这些流程可能并不都是书面的,但一定隐藏在团队的常规操作和员工的习惯中。组织的工作效率在很大程度上受到流程的影响,组织的运行本质上就是业务流程的运行。

每个管理者都应该学会建立和优化流程。建立流程的目的是高效管理业务,让大家可以按照流程解决问题,尤其是跨团队的问题,而不是寻找人来解决;每件事情都可以按照流程来解决,而不是频繁的开会沟通。那么如何来构建有效的流程呢?

  1. 从实际出发:流程建设应该是为了解决实际问题或提高某个事情的效率,而不是为了流程本身。比如,如果在人力调度问题上需要频繁地找各级领导开会讨论,明显存在效率问题。为此,我们可以制定一个人力调度的流程,明确需要提供的信息,哪些人需要讨论,哪些人需要审批等。在此之后,大家可以按流程执行,无需频繁地找各级领导开会。

  2. 灰度执行:流程建设完成后,不应立即全面实施,而应该先在某个部门或业务部门进行试点,发现可能存在的问题,如流程的顺序、时限等,然后有针对性地对流程进行优化和完善,再逐步扩大试点范围,最后全面实施。这个逻辑和我们服务灰度的逻辑是一致的,尽量减少新变化的影响范围,使变化更好地落地。

  3. 持续迭代:流程全面实施一段时间后,需要对流程进行复盘和回顾,而不是一旦流程建立就不再关注。例如,如果公司是从事 toC 业务,现行的研发流程是双周迭代,运行了一段时间。但现在,公司要转向 toB 业务,这时候就需要重新审视双周迭代的流程,看是否需要优化,以满足新的业务需求。

在流程的构建过程中需要注意不是所有的事情都需要建立流程,关键的流程能够大大提升团队的效率,在出现以下的情况时,我们就需要注意是否要创建新的流程或者优化流程了:

  1. 刻意跟进的重要不紧急(突破创新)的事情
  2. 多方共同参与,提升协同效率(流程/角色/决策等需要配置)
  3. 日常的重复性工作

流程建设是一个动态的过程,需要管理者从实际工作出发,灰度执行并持续迭代,以达到提升工作效率,解决问题的目标。

3.4.2 运营机制

运营机制是一套规范团队运作的方法和流程,它解决的是如何有效管理和协调团队资源,以实现团队的目标。它的本质是制度和流程,它旨在提高团队的效率,减少混乱,提升团队的协作能力,以及适应环境的变化。

在有效的团队管理中,以下是关键的运营机制:

  1. OKR 跟进:OKR(Objectives and Key Results)是一种目标设定框架,它明确了团队的目标(Objectives)和衡量目标实现程度的关键结果(Key Results)。团队需要定期跟进 OKR,以确保目标的实现。这个过程包括定期检查关键结果的进展,以及调整策略以更好地实现目标。

  2. 常规基础工作:这是团队日常运营的重要组成部分,包括任务分配、项目管理、报告编制,以及其他常规的管理工作等。这些工作是确保团队正常运行的基础,也是团队能够有效执行其职能和达成目标的基础。

  3. 处理突发问题/bug:在日常运营中,团队可能会遇到突发的问题或者 bug。团队需要有处理这些问题的能力,这包括快速定位问题,制定解决方案,并执行修复。这种能力不仅可以避免问题对业务造成影响,也是提升团队解决问题能力的重要方式。

除此之外,还有关于团队、领导和反馈的一些机制,详细内容在前面讲过,这里带一下:

  1. 明确的角色和职责:一个高效的团队需要有一个核心团队,其中每个成员的角色和职责都应该明确。这可以确保每个人都明白自己的工作是什么,以及如何与其他团队成员协作。明确的角色和职责,可以提高团队的协作效率,也可以有效地避免工作的重复和遗漏。

  2. 团队领导的责任:团队的领导者(Owner)是决定团队成功的关键因素。他们需要对团队的成功负责,这包括确定和维持团队的战略方向,做出关键的判断和决策,以及协调资源以支持团队的工作。适当的领导可以激发团队成员的潜力,驱动团队的创新和进步。

  3. 定期的跟进和反馈:团队需要进行定期的跟进和反馈,这包括周度跟进和月度跟进,以及在关键节点的洞察。这些跟进和反馈可以帮助团队了解他们的进展,发现问题,并在需要的时候做出调整。定期的跟进和反馈,也是团队持续改进和学习的重要机制。

通过以上这些运营机制,团队可以确保目标的实现,日常工作的正常推进,以及在遇到问题时能够有效地解决。这也可以帮助团队建立一个明确的定位和团队精神,使成功成为一群人共同的事情。

从流程观到系统观,是一个从关注单个流程或机制,到关注整个系统如何协同工作以实现目标的转变。这需要明确目的,识别痛点,制定并实施方案,最后通过收集反馈和持续优化,以实现系统的最大价值。

有系统观的团队管理,能使团队运行更高效、更有序,有助于提高工作效率,减少错误,提升员工满意度,最终实现团队的目标。同时,通过系统的反馈机制,可以不断学习、优化和改进,从而实现组织的持续改进和发展。

3.5 沟通

在团队管理中,沟通是一个至关重要的组成部分。沟通是团队成员之间交换信息、观点、想法和感受的过程。沟通不仅仅是说出自己的想法,更重要的是倾听和理解他人的观点。在沟通过程中,我们应首先接纳对方的观点,然后再去理解。这样的沟通方式可能更容易促成有效的合作。

沟通从种类上来分,可以分为语言沟通或非语言沟通、口头沟通和书面沟通、正式沟通和非正式沟通,向上沟通、向下沟通和平级沟通等。

  • 语言沟通或非语言沟通是从沟通的载体来区分,语言沟通包括书面沟通和口头沟通,非语言沟通包括面部表情,身体语言等;
  • 口头沟通和书面沟通是从语言的载体来区分,口头沟通有会议、面谈、演讲、电话等,书面沟通有电子邮件、信函、刊物(电子和非电子)、报表、通讯录等传递书面文字的手段。口头沟通的特点是快速传递和反馈,但是可能传递过程中会失真,书面沟通更偏向于单向沟通、一般会缺少反馈且耗时较多。
  • 正式沟通和非正式沟通更多的是在组织层面,通过是否具有系统性和结构性来区分。正式沟通是从组织所规定的路线和程序进行信息的传递和交流,如组织间的信函、内部的文件、汇报、会议等等;非正式沟通一般是线下的一些闲聊、喝酒时的吹牛以及一些小道消息等。
  • 向上沟通、向下沟通和平级沟通,这里主要是以组织层级间沟通的对象为区分,以方向表述对象群体。向上沟通一般是指向你的老板沟通,即所谓的下情上达;向下沟通是指向你的下属沟通,即所谓的上情下达;平级沟通是指横向的沟通,如一些平级的部门负责人之间的沟通,以交接意见,互助互赢为主。

沟通的主要目的有几个方面。首先,沟通可以帮助团队的成员对团队的目标、任务、策略和进度有清晰的理解,这需要我们寻找合适的沟通「切入点」。其次,沟通也可以帮助解决可能出现的误解或冲突,这需要我们正确对待和处理抱怨。最后,沟通可以增强团队的凝聚力和合作精神,这需要我们建立完善的内部沟通机制,消除沟通障碍,确保信息共享,引导团队成员之间进行充分的沟通。

沟通在团队管理中的重要性不可忽视。首先,良好的沟通可以加强团队的协作效率,帮助团队成员更好地理解和接受团队的目标和策略。其次,通过沟通,我们可以及时发现和解决问题,避免小问题演变成大问题。此外,通过有效的沟通,我们可以建立一个开放、透明的工作环境,增强团队的凝聚力和合作精神。

有效的沟通方法包括以下几个方面:

  1. 定期的团队沟通:可以通过团队会议,一对一的交谈等方式进行定期的沟通,以确保团队成员对团队的目标和策略有清晰的理解。

  2. 寻找沟通的「切入点」:寻找合适的沟通「切入点」可以使沟通更为有效。这可能是一个共享的目标,一个共同关注的问题,或者一个相关的话题。

  3. 消除沟通障碍:消除沟通障碍,确保信息的准确、及时和有效的传递。这可能包括明确的表达,有效的倾听,以及建立开放和透明的沟通环境。

  4. 处理抱怨:对于抱怨,我们应该先理解抱怨的原因,然后提供有效的反馈,最后寻找和实施解决方案。

对于团队管理来说,需要建立有效的沟通机制。以下是一些常见的步骤和建议:

  1. 明确沟通的目标:首先,我们需要明确沟通的目标,这可以帮助我们确定沟通的内容和方式。比如,我们的目标是提高团队的协作效率,还是解决具体的问题,或者增强团队的凝聚力。

  2. 设定沟通规则:我们需要设定明确的沟通规则,这包括沟通的时间,方式,频率,以及参与的人员。规则需要根据团队的具体情况进行设定,比如,团队成员的地理位置,时间区域,工作方式等。

  3. 选择合适的沟通工具:我们需要选择合适的沟通工具,以支持我们的沟通活动。这可能包括面对面的会议,电话,电子邮件,即时消息,视频会议,项目管理工具等。我们需要根据团队成员的需求和习惯,以及沟通的内容和目标,选择最合适的工具。

  4. 提供沟通培训:我们可以提供一些沟通培训,以帮助团队成员提高他们的沟通技巧。这可能包括如何清晰的表达自己的观点,如何有效的倾听他人的观点,如何解决沟通中的冲突和误解等。

  5. 鼓励开放和透明的沟通:我们需要鼓励开放和透明的沟通,让团队成员感到他们的观点和感受被尊重和接纳。我们可以通过设定安全和尊重的沟通环境,以及提供反馈和建议的机会,来实现这一点。

  6. 定期评估和改进沟通机制:我们需要定期评估我们的沟通机制的效果,以便进行必要的改进。我们可以通过收集和分析沟通的数据,以及听取团队成员的反馈和建议,来进行评估和改进。

通过这些步骤,我们可以建立一个支持团队目标和策略,增强团队凝聚力和协作精神,以及应对变化和冲突的沟通机制。

3.6 关系

这里的关系不是指拉帮结派,而是涉及到团队成员之间的相互作用、感情、理解和信任。这些关系能够影响团队的凝聚力、合作效率和整体的工作环境。这包括团队成员如何沟通、如何协作、如何处理冲突,以及他们对彼此的信任和尊重程度。有效的团队关系不仅涉及到个体与个体之间的关系,也涉及到个体与团队,以及团队与其他团队之间的关系。

团队关系对于有效的团队管理来说非常重要,其意义主要表现在以下几个方面:

  • 提高效率:当团队成员之间的关系良好时,他们更可能愿意共享信息,协作解决问题,这可以大大提高团队的工作效率。

  • 增强凝聚力:良好的团队关系可以增强团队的凝聚力,使成员感到他们是团队的一部分,愿意为团队的目标努力。

  • 提高满意度:当团队成员在工作中感到被尊重和被理解时,他们的工作满意度也会提高,这对于保持团队的稳定性和吸引优秀的人才非常重要。

  • 创新和解决问题:良好的关系可以促进不同观点的碰撞,从而激发创新和解决问题。

建立良好的团队关系需要投入时间和努力,以下是一些有效的策略:

  • 建立信任:信任是关系的基础,需要通过遵守承诺、公平对待所有成员、开放和诚实的沟通以及接受反馈来建立。
  • 提供支持:团队领导应提供必要的资源和支持,帮助团队成员成功完成任务,同时也要关注他们的职业发展。
  • 鼓励开放沟通:团队领导应鼓励开放、诚实和尊重的沟通,以确保所有成员都能够表达他们的观点和感受。
  • 解决冲突:团队领导需要具备解决冲突的能力,以及确保冲突的有效解决。

一旦建立了良好的关系,就需要进行维护。以下是一些有效的策略:

  • 定期沟通:团队领导需要定期与团队成员进行沟通,了解他们的需求和期望,解决可能出现的问题。
  • 公正和一致:团队领导需要公正地对待所有成员,确保所有的决策和行动都是公平和一致的。
  • 承认和奖励:团队领导应该承认和奖励团队成员的努力和贡献,以增强他们的满意度和投入度。

建立和维护良好的团队关系需要团队领导和成员的持续努力。在遇到破坏团队信任感的人,不能留,但用人不疑,疑人不用。团队关系在团队管理中起着关键的作用。通过建立信任、提供支持、鼓励开放沟通和有效解决冲突,我们可以建立和维护良好的团队关系,从而提高团队的效率,增强凝聚力,以及提高满意度。

4 团队有效性的评估和度量

当我们做了一些手段来优化团队管理的有效性,就需要有一个评估和度量的过程。以下是一个基于各种机制的团队系统有效性评估表。其分为五个主要类别:决策与目标设定、沟通与任务分配、报酬与激励、绩效评估、人才管理和日常运营。

1. 决策与目标设定

项目 描述
决策机制 评估团队的决策过程是否清晰、公平且有效。
OKR(Objectives and Key Results)机制 评估团队是否设定了清楚且可衡量的目标,以及这些目标是否与团队和组织的更大目标相一致。

2. 沟通与任务分配

项目 描述
沟通机制 评估团队的沟通是否有效,成员是否感到他们的声音被听到,以及是否有足够的机会进行沟通。
任务分配机制 评估任务是否根据团队成员的技能和兴趣进行分配,以及是否有机会进行新任务和挑战。

3. 报酬与激励

项目 描述
报酬机制 评估团队是否有一个公平和激励的报酬系统,这个系统是否与团队和个人的目标相一致。
激励机制 评估团队是否有有效的奖励和激励制度,以奖励和激励团队成员的努力和成就。

4. 绩效评估

项目 描述
绩效评估机制 评估绩效评估是否根据明确和公平的标准进行,团队成员是否有机会接收和提供反馈。

5. 人才管理和日常运营

项目 描述
人才招聘机制 评估招聘流程的有效性,应聘者的质量,以及新员工的留存率。
人才发展机制 评估是否有定期的技能培训,职业发展的机会,以及员工的满意度和忠诚度。
人才留任机制 评估员工的满意度,留任率,以及离职原因。
流程优化机制 评估工作流程是否清晰,是否有流程优化的机制,以及流程优化的结果。
风险管理机制 评估是否有风险预警系统,团队如何应对风险,以及风险管理的效果。
质量控制机制 评估是否有质量标准,质量控制的结果,以及质量改进的机制。

使用此评估表时,可以为每个项目打分,比如在 1-5 的范围内,其中 1 表示不满意,5 表示非常满意。然后对所有分数进行总结,得出总体评估结果。也可以将这些分数与其他团队或行业标准进行比较,以获得更深入的洞察。

后记

花老师说:你是爱自己还是爱团队?

一言以蔽之:搭班子、定战略、带队伍。

异地技术团队管理的三大模式六项注意

1 为什么会有异地团队

当一个企业成长到一定程度后,往往会在多地建立研发中心或者业务中心,这里企业的考量可能会有如下的一些点:

  1. 人才资源:不同的城市和地区可能具有独特的人才资源,通过在多个城市建立研发中心,公司可以吸引和招聘到更多具有不同技能和背景的优秀人才。这有助于公司在保持竞争力,并确保能够获取到足够的人才来支持研发和业务需求。
    比如深圳是中国的高新技术产业中心,其在硬件制造、消费电子、通信技术等方面具有很强的竞争力,对硬件制造、物联网、人工智能等领域拥有丰富经验的工程师较多,并且由于深圳地理位置优越,靠近香港,拥有国际化的人才环境,因此在跨境项目和多元文化沟通方面具备优势;
    又如北京是中国的政治、文化和教育中心,拥有众多顶级高校和研究机构,拥有大量理论研究和技术创新方面的顶尖人才,北京的互联网行业较为成熟,尤其是在互联网+政务、在线教育、大数据等方面有较多经验的人才。

  2. 市场覆盖:在多个城市设立研发中心有助于公司更好地了解和适应不同地区的市场需求。这可以让公司更迅速地响应市场变化,提供更符合客户需求的产品和服务。

  3. 成本优化:不同地区的劳动力成本、房地产成本和生活成本可能存在差异。在多个城市建立研发中心可以让公司充分利用各地的成本优势,降低整体运营成本。如一些深圳/北京的公司,会把一些研发中心放到西安、成都、武汉、长沙等城市。

  4. 政策支持:一些城市为了吸引优秀企业入驻,可能会提供各种政策支持,如税收优惠、低息贷款、用地优惠等。在多个城市建立研发中心可以让公司充分利用这些政策优势,降低研发成本。

除此之外,还有风险分散的考虑,技术合作与创新等等,最终都是帮助公司获得更多的资源和优势,提高整体竞争力。

2 异地团队会有什么问题

以技术团队为例,当有多个技术团队在不同的城市后,与所有技术团队在同一个地方相比,会有一些问题出现,主要分为以下的 4 个方面:

2.1 团队建设和凝聚力打造困难

由于缺乏面对面交流和互动,异地团队成员之间可能难以建立信任和凝聚力。而团队建设和凝聚力是影响团队绩效的重要因素。当技术团队分布在不同城市时,团队建设和凝聚力可能受到以下方面的影响:

  1. 面对面交流机会少: 当团队成员分布在不同城市时,他们的面对面交流机会将大大减少。面对面交流有助于加深团队成员之间的了解、建立信任和加强团队凝聚力。例如,共同参加团队活动、庆祝生日等场合,能增强团队成员之间的情感联系。而分布在不同城市的团队成员可能很难享受到这些互动的机会。

  2. 困难的团队文化塑造: 一个健康的团队文化对于团队建设和凝聚力至关重要。在异地团队的情况下,公司需要付出更多的努力来塑造统一的团队文化。例如,各地团队可能在工作习惯、价值观、沟通方式等方面存在差异,这些差异可能导致团队凝聚力降低。

  3. 时空的隔阂: 异地团队面临地理距离的挑战,以及各地工作安排导致的时间不一致的问题。这种情况下,团队成员可能较难以达到理想的实时沟通,而在中国实时沟通是大部分公司的必备品,大家更习惯于实时的沟通,而不是异步的非实时沟通。

  4. 缺乏有效的团队认同感: 异地团队成员可能会感到自己与其他团队成员的联系较弱,这会导致他们缺乏对整个团队的认同感。例如,一个异地团队成员可能对其他城市团队的工作情况和成果了解较少,难以形成归属感和共同的目标。

2.2 项目管理及实时协同难度大

异地团队成员可能难以实时协作,尤其是涉及紧急问题或需要即时反馈的情况。项目管理及协同难度增大主要表现在以下的 3 个方面:

  1. 沟通成本上升:当团队成员分布在不同城市时,团队之间的沟通成本会显著增加。团队成员需要通过电话、电子邮件、即时通讯等工具进行沟通,这可能导致信息传递的延迟和误解。例如,一个团队成员在深圳提出一个需求变更,另一个团队成员在上海可能需要数小时甚至一天后才能了解到这一变更,从而影响项目进度。

  2. 快速应对变化的能力变弱:异地团队可能在应对突发事件和变更需求时存在局限。假设一个重要客户要求对产品进行紧急修改,跨城市的团队成员可能需要在短时间内协调资源和安排工作,而地理隔离使得这一过程变得更加困难。

  3. 时间管理和跨团队协调困难:不同城市的团队可能存在不同的工作时间和节假日安排(比如某个城市因为办公场地原因而全员居家),这可能导致某些任务在协作过程中出现延迟。例如,在一个紧急 bug 修复的情况下,由于一个城市的团队正在度假,另一个城市的团队需要独自解决问题,可能导致修复速度变慢。

2.3 监督和管理困难

在异地团队中,监控和评估团队成员的绩效可能较为困难。管理者需要找到合适的方法和指标,以便对团队成员的工作成果进行公平、准确的评估。监督和管理困难主要包括以下的一些情况:

  1. 工作状态难以掌握:由于地理隔离,管理者可能无法直接了解团队成员的工作状态和情况。例如,一个城市的团队可能遇到了技术难题,导致项目进度受阻,但管理者由于无法亲自与团队成员交流,可能难以及时发现问题并采取相应措施。

  2. 绩效评估困难:在异地团队中,评估团队成员的工作绩效可能变得更加困难。由于缺乏面对面交流,管理者可能无法准确评估团队成员的工作质量和效率。例如,一个城市的团队成员可能在某个任务上花费了较长时间,但管理者无法确定这是否是由于技术难题还是工作效率低下。

  3. 难以建立信任和团队凝聚力:地理隔离可能导致管理者难以建立与团队成员的信任关系,从而影响团队凝聚力。例如,一个城市的团队成员可能对管理者的决策表示质疑,由于无法进行面对面沟通,管理者可能无法充分解释决策背后的原因,从而导致信任度降低。

  4. 协调和调动资源困难:异地团队的管理者可能在协调和调动资源方面面临挑战。当项目需求发生变化或出现紧急问题时,管理者需要快速协调各地团队的资源,但地理隔离可能使这一过程变得更加复杂。例如,在一个紧急项目中,管理者需要从多个城市的团队中调集人力资源,但由于异地情况,这可能导致资源调配的速度和效果受限。

整体来说,主要是由于沟通与协作问题导致的各种延展性问题。缺失的面对面沟通、缺少肢体语言、表情语言等,可能导致信息传递不畅、误解和沟通成本的增加。我们无法彻底解决这些问题,但是能通过一些手段来缓解。

3 三大模式

为解决上面这些问题,我们在工作中发现了一些在不同的环境和场景中具有普遍适用性的解决或缓解问题方法,以模式的形式表述出来。

3.1 代理模式(Proxy Pattern)

代理模式在团队管理中可以被用于创建一个协调人或代表角色,负责处理某个团队或多个团队之间的沟通与协作。代理角色在此情景下充当一个中介,处理跨团队的需求、问题解决和资源协调。代理模式有助于简化沟通流程,提高团队协作效率。

具体实施方案:

  • 为每个团队或职能领域设立代理角色,如前端代理、后端代理、QA 代理和移动端代理。
  • 代理角色负责处理跨团队的需求和问题,同时将反馈和解决方案传递给相应团队。
  • 组织定期的代理角色会议,让代理们相互沟通和协作,以确保团队目标的达成。
  • 建立代理角色的沟通汇报机制,如定期晨会、周报和项目维度的回顾会。

3.2 门面模式(Facade Pattern)

门面模式提供了一个统一的接口来访问子系统中的一组接口。在团队管理中,可以创建一个统一的协调角色(如项目经理或技术负责人),该角色负责协调团队成员的工作,并充当各个团队之间的沟通桥梁。这有助于确保团队之间的沟通更加高效,降低沟通成本。

具体实施方案

  • 设立项目经理、技术负责人或者某个业务模块的 DRI 角色,负责跨团队协调和沟通。
  • 为每个团队成员分配具体的职责和任务,以便在项目经理或技术负责人的协调下高效协作。
  • 定期召开跨团队会议,确保团队之间的沟通畅通,及时解决问题。

门面模式和代理模式看起来有一点相似,其本质上是有区别的,区别在于授权的范围,门面模式不用太关注其内部实现,而代理模式在管理上要更深入细节一些。

在实际应用中,我们通常在各职能和各业务模块中使用代理模式,而针对不同的区域使用门面模式,由当前地区的负责人提供统一的输出。

3.3 观察者模式(Observer Pattern)

观察者模式在团队管理中可以应用于实时通知和信息共享。当一个团队成员对项目状态或任务完成情况进行更新时,其他相关成员可以作为观察者实时收到通知。这种模式有助于保持团队成员之间的信息同步,提高沟通效率。

具体实施方案

  • 为团队成员创建一个共享平台,如任务管理工具、项目管理系统等。
  • 当某个团队成员更新任务状态或项目信息时,系统自动通知其他相关成员。
  • 通过观察者模式,确保团队成员之间的信息同步,减少冗余沟通。

4 六项注意

4.1 相互信任

信任是团队协作的命脉。要想促进并保持长久的关系,你就必须信任他人,他们也必须信任你。与此同时,他们还必须相互信任。

信任来自相互理解对方的价值观、个人经历和立场。为了实现这一目标,我们必须承认自己的弱点,我们必须开放。这样我们才能够建立起共同的价值观和彼此信任。

信任在异地团队中有如下的好处:

  1. 提高团队凝聚力:信任关系有助于增强团队成员间的默契,从而提高团队凝聚力。当团队成员信任彼此时,他们更愿意携手合作,共同解决问题。
  2. 提高工作效率:信任关系可以促使团队成员更加开放地分享信息、资源和建议,从而提高整体工作效率。当团队成员相互信任时,他们更可能分享自己的想法和专业知识,共同解决问题。
  3. 降低沟通障碍:信任有助于消除团队成员间的沟通障碍,提高沟通效果。当团队成员彼此信任时,他们更愿意倾听对方的意见,以开放的态度接受建议和批评。
  4. 降低管理成本:信任关系有助于减轻管理压力,降低管理成本。当团队成员相互信任时,他们更可能自我管理,减少管理者的介入。
  5. 增加创新和风险承担:信任关系有助于创造一个安全的环境,使团队成员更愿意尝试新的想法和承担风险。当团队成员彼此信任时,他们更可能勇于创新和承担失败的风险。

建立相互信任关系的方法,以下是一些常见的方法:

  1. 增加沟通

    • 定期开展团队会议,让团队成员分享项目进展、遇到的困难和解决方案。
    • 鼓励一对一交流,让团队成员有机会深入了解彼此的工作、兴趣和需求。
    • 举办团队活动,如团队建设、庆祝活动和知识分享,促进团队成员间的互动和信任。
  2. 增加透明度

    • 使用项目管理工具,让团队成员能够实时查看项目进度和任务分配。
    • 定期分享业务战略、目标和团队绩效,让团队成员了解公司的发展方向。
  3. 赋予责任和权力

    • 根据团队成员的专长和兴趣分配任务,让他们在完成任务时有更大的自主权。
    • 鼓励团队成员在解决问题时提出建议和改进方案,展现对他们的信任。
  4. 鼓励支持和合作

    • 创建一个支持性的氛围,让团队成员在遇到问题时不惧于寻求帮助。
    • 鼓励团队成员互相学习、分享经验,以解决共同面临的问题。
  5. 表扬和认可

    • 在团队会议上表扬团队成员的优秀表现和努力。
    • 为表现突出的团队成员提供奖励,如奖金、晋升和表彰。
  6. 建立公平的环境

    • 确保团队中的决策过程透明,鼓励团队成员参与讨论和决策。
    • 设定明确的激励和奖惩

4.2 仪式感

在异地管理中,仪式感是一种有意识地营造正式或非正式场景,以传递重要信息、强化文化价值观、增强团队凝聚力和提升员工信任感的方式。

在异地团队中,恰当的仪式感具有以下好处:

  1. 增强团队凝聚力:仪式感有助于让团队成员感受到归属感和团队精神,从而增强团队凝聚力。
  2. 传递公司文化和价值观:通过仪式感,可以传递公司的文化和价值观,帮助团队成员更好地理解和认同这些价值观。
  3. 提升员工士气和信任感:仪式感可以激发团队成员的积极性和参与感,从而提高员工士气和信任感。
  4. 建立清晰的期望和目标:仪式感有助于确立团队成员的期望和目标,提高工作效率和执行力。

那如何建立恰当的仪式感呢?

  1. 定期召开团队会议:固定时间、地点召开团队会议,让团队成员汇报进展、分享经验、讨论问题。如每周一召开全体成员参加的在线例会,或者对于管理团队,定期如开包含问题同步和处理,学习分享的管理例会。
  2. 庆祝重要节点和成就:为团队的重要成就和里程碑设立庆祝活动,以增强团队成员的归属感和自豪感。如在项目完成时,举办在线庆祝活动,表彰优秀团队成员。
  3. 组织团队建设活动:定期组织线上或线下的团队建设活动,增进团队成员间的联系和互动。如每季度举办一次线上游戏比赛,增强团队成员之间的合作和交流。
  4. 激励和认可:对团队成员的努力和成果给予表扬和认可,提高他们的信任感。如每月颁发「最佳团队贡献者」奖项,表扬表现优秀的团队成员。
  5. 传递公司文化:通过仪式感传递公司文化,帮助团队成员理解和认同公司的价值观。如每年举办一次公司文化分享活动,邀请公司领导和团队成员分享公司文化和价值观。

4.3 严格目标管理,注重结果

在异地技术团队管理中,严格的目标管理和注重结果至关重要,因为这有助于确保项目按时完成、质量达标,并提高团队成员的工作效率和执行力。

以下是实行严格目标管理和注重结果导向的好处:

  1. 明确工作目标:设定清晰的目标和期望,帮助团队成员明确工作重点,避免资源浪费和目标模糊。
  2. 提高工作效率:明确的目标和期望有助于团队成员更高效地完成任务,降低拖延和低效的可能性。
  3. 便于评估和改进:结果导向的管理使团队可以通过衡量实际成果来评估工作效果,从而找出不足并进行改进。
  4. 激发团队成员积极性:目标明确、注重结果的管理方式有助于激发团队成员的积极性和责任心,鼓励他们为实现目标而努力。
  5. 有利于项目按期完成:严格的目标管理和注重结果有助于确保项目按计划进行,按时完成,避免延期。

那么如何实施严格的目标管理和注重结果导向?有如下 7 个方法

  1. 设定明确的目标:为项目和团队设定明确、可衡量、可达成的目标。如在项目开始时,为团队设定一个明确的项目交付日期,并明确交付内容的具体要求(也就是大家常说的 deadline 是第一生产力)。
  2. 制定详细的计划:为实现目标制定详细的计划和进度表,包括任务分配、时间安排等。如使用项目管理工具(如Trello、Jira等)制定详细的任务列表和时间表,如果没有这些工具,搞个在线表格也是极好的。
  3. 定期检查进度:定期与团队成员沟通,了解项目进度和遇到的问题,确保项目按计划进行。如定期的项目晨会(可以按周,或按天,也可以一周两次,根据实际情况调整),让团队成员报告各自的任务进展和遇到的问题。
  4. 强调结果导向:鼓励团队成员关注实际成果,以实现预定目标。在管理过程中对团队成员的绩效评估更注重实际完成的任务和贡献,而非工作时长或其他表面指标(不要卷加班)。
  5. 及时反馈和调整:根据实际进度和成果,及时给予团队成员反馈,调整目标或计划。如当发现某个任务进度落后时,及时与相关成员沟通,分析原因,并调整计划或提供支持。如当发现某个任务进度落后时,及时与相关成员沟通,分析原因,并调整计划或提供所需资源,以确保项目仍能按时完成。
  6. 定期总结和复盘:项目结束后,与团队成员一起总结经验教训,分析成功与失败的原因,以便在未来项目中持续改进。如项目结束后,组织团队进行复盘会议,总结项目的优点和不足,制定改进措施。或者迭代结束后做一些回顾。

我们在团队管理中,目标管理是一个非常重要的点,一定要自己主导,不能授权,作为一个技术团队的负责人,方向是你来定的,未来在你的手里

4.4 扁平、弹性的组织架构

在异地技术团队管理中,组织架构至关重要,因为组织架构会影响团队的沟通效率、决策速度、责任分配和协作。适合异地技术团队的组织架构应具备以下特点:扁平化、模块化、弹性和高度协作。

  1. 扁平化:扁平化的组织结构有助于提高沟通效率,减少信息传递过程中的失真和延迟。扁平化组织中,每个成员能够直接向上级汇报,决策速度更快,执行力更强。

  2. 模块化:将工作划分为具体的、相对独立的模块,有助于提高团队的协作效率。每个模块可以由一个或多个团队负责,这样可以减少跨团队协作的复杂度,降低沟通成本。

  3. 弹性:适应不断变化的项目需求和团队规模,组织架构需要具备一定的弹性。弹性的组织架构可以快速调整资源分配和团队规模,以满足项目发展的需要。

  4. 高度协作:鼓励团队成员之间的协作和互助,以提高工作效率和质量。高度协作的团队可以更好地应对复杂问题,减少重复劳动和资源浪费。

以下是如何实现适合异地技术团队的组织架构:

  1. 利用技术手段优化沟通:使用沟通和协作工具(如钉钉、企业微信、飞书、Microsoft Teams等)提高沟通效率,方便团队成员跨地域、跨部门协作。
  2. 决策下放:授权团队成员在其负责领域做出决策,提高决策速度。如将需求评审的决策权下放至小组 leader 或 DRI,甚至一线开发,让他们根据自己的专业知识对需求进行评估和调整。
  3. 设立技术负责人或项目经理:在每个地区或团队设立技术负责人或项目经理,负责协调团队成员的工作,确保项目顺利进行。如在各城市的团队中各设立一名项目经理,负责当地团队的项目进度和资源协调。
  4. 定期进行跨团队沟通:组织定期的跨团队会议,让各个团队分享进展、问题和解决方案。这有助于提高团队间的了解和协作。如每两周组织一次跨团队分享会议,让各个团队汇报自己的进展和挑战,共同寻找解决方案。
  5. 提供培训和支持:为团队成员提供技能培训和支持,以便他们更好地适应组织架构变化。如提供关于敏捷开发、跨部门协作等方面的培训课程,帮助团队成员提高工作效率和协作能力。
  6. 鼓励创新和变革:建立一种鼓励创新和变革的文化,让团队成员敢于尝试新方法,优化工作流程。如设立创新奖励计划,对于提出改进方案并成功实施的团队成员给予奖励。或者团队负责人亲自来参与或推进一些创新的事项,如最近的比较热的 AI。

4.5 统一的技术栈

在异地技术团队管理中,统一技术栈非常重要,因为它能为团队带来以下好处:

  1. 提高协作效率:统一技术栈能确保团队成员之间更容易进行技术交流和协作,避免因技术差异导致的沟通障碍和额外工作量。
  2. 降低维护成本:使用相同的技术栈,使得维护、调试和优化工作更加简单,减少因为技术差异导致的额外成本。
  3. 增强团队能力:统一技术栈有助于团队成员互相学习,提高整体技术能力,使得团队在面对复杂项目时更具备应对能力。
  4. 简化招聘和培训:统一技术栈使得招聘和培训过程更加简单,因为公司可以针对特定技术栈进行招聘和培训,提高招聘效率和培训质量。

为实现统一技术栈,我们可以采取以下方法:

  1. 制定技术规范和标准:制定统一的技术规范和标准,确保各地团队遵循相同的技术实践。如制定统一的编码规范、代码审查标准和自动化测试要求。
  2. 组织上增加架构设计的职能或者技术通道的职能组织: 通过组织的方式构建技术栈统一的土壤。
  3. 搭建技术共享平台:创建内部技术分享平台,让团队成员分享技术心得、问题解决方案和最佳实践,有助于统一技术理念和实践。如搭建一个内部的技术博客平台,鼓励成员撰写和分享技术文章。
  4. 统一基建和开发流程中的系统: 通过使用工具的统一达到技术栈的统一。
  5. 选型时充分调查和论证:在技术选型阶段,充分调查并论证各种技术方案的优缺点,确保选择的技术栈适合公司的业务需求和发展战略。
  6. 定期评估和调整:定期评估技术栈的合理性和有效性,根据项目需求和团队能力进行调整,以保持技术栈的统一性和先进性。如每年定期组织技术栈评审和审查,了解目前所使用的技术栈是否仍然满足业务需求,或者是否有新技术可以更好地支持业务发展。

通过以上方法,异地技术团队可以实现技术栈的统一,从而提高协作效率、降低维护成本、增强团队能力,并简化招聘和培训过程。这将有助于提高团队整体的研发效能,使得公司在面对市场竞争和业务挑战时更具备优势。

4.6 高效的沟通机制

异地团队最突出的问题是沟通问题,在我们平常的沟通过程中需要选择合适的沟通渠道和做有准备的沟通。良好的沟通有如下的好处:

  1. 能提高沟通效率:采用合适的沟通方式可以确保信息准确、及时地传递给相关人员,避免因沟通不畅导致的误解和冲突。
  2. 增强团队凝聚力:良好的沟通方式有助于增进团队成员之间的理解和信任,提高团队凝聚力。
  3. 减少资源浪费:有效的沟通方式能够减少不必要的会议和重复工作,降低资源浪费。
  4. 支持项目管理:清晰的沟通方式有助于确保项目进度、需求和问题得到及时解决,保障项目顺利进行。

我们可以通过如下的一些方式达到比较高效的沟通机制:

  1. 明确沟通目标和内容:在沟通开始前,明确沟通的目的、内容和预期结果。如:在项目会议开始前,列出讨论议题、相关人员和预期决策。
  2. 选择合适的沟通渠道:根据沟通内容和参与人员,选择合适的沟通渠道。如:对于紧急问题,可以使用电话或即时通讯工具(如微信、钉钉等)进行沟通;对于团队日常工作,可以使用邮件或者项目管理工具(如Jira、Trello等)进行沟通。
  3. 建立沟通规范:制定团队沟通规范,确保沟通有效进行。如:要求团队高效会议,或者要求团队成员在邮件中使用清晰的主题行、合理的收件人列表以及简洁明了的正文。
  4. 鼓励开放和诚实的沟通:营造一个鼓励团队成员开放、诚实地表达观点和需求的氛围。如:在团队会议上,鼓励成员提出问题、建议和想法,避免惩罚性的反馈。
  5. 定期进行沟通培训:为团队成员提供沟通技巧培训,以便他们更好地进行沟通。如:提供关于有效沟通、团队协作等方面的培训课程。

值得注意的是,异地的沟通中尽量少用邮件,邮件适用于传达信息和事实,撰写时还需要注意措辞,以防误会的发生。

单纯的文字无法传递情绪,如果要传达你的想法时,最好拿起电话进行视频,通过视频也能制造多次「见面」的机会更有利于建立信任。

现在用 IM 类工具也比较多了,在清晰的文字表达的基础上,多用表情包。

5 后记

上面说了这么多,有点啰嗦,简单点来说就是:多见见,多一起喝点酒,多一起搞定一些事情,保证基本的机制、流程、标准、工具和系统,也就差不多了。

异地的问题表象是见不着,核心要解决的是效率的问题。

技术团队的管理更多的还是人的问题,还是需要有情感的交流和因为长时间的一起工作而产生的向心力。 我们所做的这些仅能缓解这些问题。

当然,可能有同学会更喜欢异地/远程的工作协同模式,此处因人而异,从个人的角度来看:从团队的角度,从效能的角度,本地化团队会是更高效的选择。

当然以上的模式和注意事项在非异地团队的情况下也是可以使用的,而且效果会更好,因为这些的本质是授权管理和过程管理的逻辑。

技术团队管理中的 4 个基本认知

在技术团队的日常管理工作中,一个管理者做得最多的事情是决策、开会,最不想看到的是线上事故,线上事故给技术团队带来非常大的冲击,而给线上系统带来风险最大的研发环节是线上环境的变更,甚至有人说:「没有变更就没有问题」,对此我们不置可否,但这些变更之所以会导致事故,从根源上来讲大部分是技术同学犯了错。

这里的决策、会议,变更,错误合起来是我们日常工作中的大部分。而对于这些的基本认知是一个技术管理者在带团队过程中逐步提升的,今天我们就来聊聊这 4 个基本认知。

1 决策

在带团队的过程中我们会做非常多的决策,如去决策是否投入足够大量的人力满足某个业务,或者升级架构,或者构建某个流程机制等等。

这些决策中从服务于时间维分为两种:

  • 当下的决策,如评估需求优先级,先做什么,后做什么,关注的是当下和已有的
  • 未来的决策,如评估技术架构演进、团队演化和发展等等,关注的是未来

当下的决策在我们的工作中最常用于评估产品需求、评估技术方案或实现方案。

对于产品需求,技术管理者的作用是把价值不高,或者没有价值的需求干掉,不让其进入研发,不让公司的人力成本白白浪费掉。一般我们会对于提需求的同学问如下的问题:

  1. 为什么会有这个需求? 一般是想看这个需求是怎么来的,用户故事是怎样的;
  2. 这个需求的价值是什么? 一般是想看这个需求做了之后对产品或业务的好处,看产出;
  3. 如何度量这些价值? 一般是想通过数据看到需求的价值,把价值反馈在指标上,如营收指标、效率指标等。

对于技术需求或技术方案,技术管理者的作用是来评估当下的选择是否正确。一般我们会评估如下的点:

  1. 有没有做过方案评估,即有没有评估过业内的方案、公司内的方案以及对于当下的现况的分析;
  2. 是否合理的方案,有没有明显的缺陷或漏洞;
  3. 有没有显得特别高大上,特别先进,防止过度设计,浪费资源。

未来的决策更多是管理者站在当下思考团队的发展,人员的发展和技术架构的发展等,是一种未雨绸缪的远见。

是基于公司战略,在组织的先进性、技术的先进性的前瞻性布局。如现有的人才梯队和人才密度是否能满足公司三到五年的发展,现在的技术架构是否能满足公司三到五年后的战略,对于行业内新的技术是否我们需要扩大资源投入,去预研并应用在业务中。

这些前瞻性的决策都是管理者基于对公司业务和业务未来发展有足够的认知和理解后做的。

我们所做的这些决策都是以有限的资源达成我们的目的,其本质是资源的分配。当我们分配资源的时候,最最重要是看投入产出比以及和公司战略的方向是否一致。

2 变更

这里的变更是指生产环境的变更。首先我们看一下定义,什么叫生产环境?生产环境是指服务于客户的应用及其运行环境,以及和这些环境相关联的环境和系统。

如果一个应用或环境和生产环境有接触,那它也是生产环境。

什么叫变更管理,变更管理包括什么?

变更管理是指以可控的方式对线上的服务、配置或基础设施进行变更,从而减少变更对业务和服务质量的影响,快速处理变更可能带来的问题,提升系统的稳定性。

在日常工作中我们见到变更有如下 4 种:

  1. 应用变更,也称为代码变更,是我们最最常见的变更类型,主要是通过修改代码改变应用程序并通过发布系统发布到线上。这也是我们变更管理中风险最大的地方,因为变更的人,变更的位置和逻辑等都是不确定的。除了正常的发布变更,应用的回滚也是应用变更的一种,因为其改动了线上的应用;
  2. 配置变更,是指应用系统的配置变更,一般是通过配置系统来变更,触发线上应用的热更新或滚动,配置如果是写死在代码中,会变为代码变更;
  3. 基础设施变更,此变更一般是运维同学来操作,可能涉及网络设施变更,服务解析变更等等,如 DNS 的解析,网络安全配置等等,这些都算到基础设施变更里面,而不是配置变更,又如宿主机挂了,需要替换宿主机,此时也会导致基础设施的变更;
  4. 容量变更,此处单独列出是因为相对于基础设施,容量变动的影响逻辑不一样,其主要是通过垂直或水平的方式提升系统的容量,特别是当出现容量告警的时候,此变更经常由运维同学手动,或者系统自动触发。

那么如何控制变更?这里我们先提一下变更管理的标准流程。

变更管理的标准流程:

  1. 变更申请:在我们的流程中可能是创建发布记录,或者申请紧急发布
  2. 变更评审:变更评审主要是检查变更过程是否完备,以降低变更的风险,其包括如下内容:

    1. 就绪分析:材料是否完备,人员、设备、软件、网络是否就绪,测试是否达到上线要求等。
    2. 风险分析:架构、性能、业务、合规等方面的风险评估,变更内容是否属于需求范围,变更是否可控。
    3. 重要程度:变更属于一般、重要、紧急、标准哪一种。
    4. 变更审查:内容是否满足业务需求,内容是否通过测试,测试是否全面、有效。
    5. 应急管理:变更步骤、应急方案、回滚方案、应急预案是否完备。
    6. 变更实施:变更计划时间如何安排,发布及回退操作步骤是否完备,自动化步骤情况。
    7. 变更验证:变更涉及的业务、技术验证方法与时间安排。
  3. 变更审批:相关负责人对于变更评审的结果进行确认,并审批通过。
  4. 变更执行

    1. 根据发布计划执行发布操作,一般应该有一个灰度的过程;
    2. 验证线上功能并回归主流程;
    3. 持续灰度,观察用户直到灰度完成。
  5. 变更验收

    1. 对发布的功能进行验收,对于影响范围内的功能进行验收,对业务主流程进行回归验收;
    2. 留守,并观察日志、监控服务负载等,这个操作是为了及时发现验收检查漏掉的问题,或者及时处理隐藏的问题,以减少变更后产生的问题对线上业务的影响。

我们做这个流程是形式上的安慰,还是僵化的惯性,还是能真正地解决问题,是我们在做这个流程以及执行这个流程中需要着重思考的问题。

在变更前,即我们变更线上环境前需要自己做 Code Review,以及交叉的检查,以尽量减少问题流转到后面的操作中,节省问题的处理成本。

变更管理没有银弹,我们能做的是控制节奏,敬畏线上,以更机制化的方式提前发现问题并解决问题。

3 会议

会议是一个相互沟通、交互信息、形成一致看法,从而解决问题的管理工具。

从会议的定义来看,会议是一些人有组织、有领导地为了某种目的而进行讨论和商议的集会。

当我们思考一个会议要不要开时,可能需要先思考这个会议的目的是什么。

如果一个会议没有需要讨论的地方,没有明确的目的,可能大概率是一个不需要开的会的,又或者仅仅是一个简单的信息同步,直接文档或者在群里同步就可以了。除非文档没法完全解决问题,比如一些战略的宣讲,一些大的事项的发布,需要有一个仪式感的会,现场答疑的会。

如果发现两个会的参会人差不多,那么是否取消其中的一个会呢?不一定,看目的是否一致,如果解决的问题不一样,可以同时存在。

回顾我们常开的几种会议。

  • 项目例会:项目信息同步,问题卡点讨论,待办相关同步,这里的项目例会又包括常规项目例会和专项的项目例会,是项目管理中的信息渠道;
  • 管理例会:团队仪式感必不可少的部分,除了事项的讨论,还有一个作用是发散的聊天,不用那么严肃,闲谈之中迸发一些火花,并达成一些共识和认知上的一致;
  • 单独定期沟通会议:更私密一些的沟通会议,除了常规事项同步,更多的是一个散而不散的个人想法、规划、思路等的探讨;
  • 复盘会议:对特定事项和问题的总结,讨论,属于常规会议机制的一种,起总结,沉淀的作用;
  • OKR 会议:目标对齐,起方向对齐的作用;
  • 需求规划会:有计划的对于需求进行规划,评审,然后进入迭代,开发测试并交付;
  • 技术方案评审会:严格准入技术方案,集众人之力评估方案的可行性,看是否有什么缺漏。

着点讲一下周会,周会我们一般是指周例会,属于例行会议的一种,按周或双周召开。

周会的目的是根据会议的属性,定期回顾讨论总结指定的项,可能是专项,也可能是过程中的事项或突发的事情等。开会的目的主要是交流和讨论,那么在周会上我们讨论什么,在确定讨论内容之前,我们先看看哪些不要在周会上讨论:

  1. 紧急的事情不适合在周会讨论,出现的时候直接搞定;
  2. 非跨团队的问题不适合周会讨论;
  3. 纯执行细节问题不适合周会讨论;
  4. 大方向决策问题不适合周会讨论。

总结下来,就是涉及与会各团队的,对整体性计划或者需要协同配合的问题,或者里程碑式的改进型问题适合在周会上讨论。

当然,也不绝对,这还是一个人治的过程。

如果是你一个会议组织者,在组织一个会议的时候,需要考虑以下三件事:

  1. 这个会议最重要的事情是什么,是想解决什么问题?想讨论什么?
  2. 能否达到目标? 大家对于目标是否有所了解?
  3. 如何达到目标? 达到目标的关键路径是怎样的?干系人都在吗?

4 错误

工作中我们会出一些错误,生活中我们也会出一些错误,这些错误可能会影响同事朋友,或者影响线上产品,公司业务,甚至可能会造成个人或公司的经济损失,错误有其类型,在了解了这些类型后,我们可以适当的减少出错或规避这些错误。

从个人的角度来看,错误可分为成长之错,无心之错和性恶之错。

  1. 成长之错,我们都是从懵懂孩童,成长为有知识的学生,到长大成人,出来工作,工作中也是从不会到会,到熟练和精通,在这个过程中,正是因为一个个的错误,才成就了我们的成长,成长之错为正常之错,可允之;
  2. 无心之错,非有意为之的错误,一时失察导致工作出现错误,从而给别人带来不好的影响,或者粗心导致过错,其出发点都非有意,出错了就认,改过即可,不可连续;
  3. 性恶之错,以人性之恶为出发点或者动机,此种错不可原谅。

从工作的角度,错误可以分为超出型错误,信息型错误,粗心错误,态度型错误和风险型错误。

  1. 超出型错误,当你尝试去做能力之外挑战的时候,或者你不熟悉的领域或知识盲区,或者超出当前因为自身能力或其他条件的束缚,做得不够好而犯的错。比如一些新的想法的落地,一些新技术的试点等等,这些都没有人前人尝试过,至少在当前范围内没有,此时可能会遇到想象不到的坑,或者无法解决的问题,从而出现错误,甚至失误。这种创新或者超前的错误是可以接受的;
  2. 信息型错误,属于信息不对等,或者信息不全,知识不全面导致的错误,特别是对于工作中面对某个项目一些信息没有,或者没有去全面了解背景信息从而做出错误的决策,这种错误不会反复出现,但尽可能避免在不同类型的事情上犯同类型的错误;
  3. 粗心错误,这种比较常见,与无知错误不同,这种情况是你明明知道怎么回事,但是因为不小心或者忘记了而导致的错误,如果是粗心之人,可能会一错再错,此时需要反思自己,以某种方式规避;
  4. 态度型错误,指做事的态度有问题,比如眼看自己负责的一件事情要出问题或者已经出问题了,但是没有想办法去解决,没有付出努力,而是躺平,让事情自己变坏,甚至影响面不可控,这种错误是不允许的;
  5. 风险型错误,主动去做事情,但风险很高,是否会犯错不受自己的控制。比如你面临一个重要的选择,但在结果出来之前,你之前掌握的所有信息都无法告诉你哪个选择是绝对正确的,你只能去做自己认为是大概率的选择。而这种错误在工作中是极有可能遇到的。

对于工作中的错误我们应该如何减少或者规避呢?

  1. 超出型错误,从公司层面或者团队层面提供一些培训,或者在新人安排导师,提升大家的能力,或者通过流程机制让更有经验或者能力更强的人对于新的内容做一些把关;
  2. 信息型错误,信息型错误可以在公司层面搞定完善的文档和快捷的查询机制,任何技术或产品讨论以及达成的共识,要尽可能用某种沟通渠道发送到所有相关的人。让大尽可能的掌控更全面的信息;
  3. 粗心错误,设定一些机制来规避,如复盘机制,通过复盘,深挖过程中的问题,总结经验,为后续减少此类问题做准备,同时可以在流程上做一些 check 机制,通过多人的 check 减少错误的出现;
  4. 态度型错误,本着治病救人的态度先看看,如果实在不行,考虑换个人吧;
  5. 风险型错误,针对高风险的事情,尽可能的准备一个 PlanB,当事情没有按我们预想的方向发展时,启用 PlanB,减少损失,这也是我们下棋时通常会用到的策略,走一步,想三步。

从团队来看,一个人犯错,可能是人的问题,一群人犯错,一定是机制或系统出了问题。

当然,工作中我们允许试错,但是不能一错再错,避免一些不应该犯的错误,最大可能从错误中成长,这才是我们应有的态度。

除了以上,《清单革命》中说人类的错误可以分为两大类型。第一类是「无知之错」,我们犯错是因为没有掌握相关知识。第二类是「无能之错」,我们犯错并非因为没有掌握相关知识,而是因为没有正确使用这些知识。

现在,我们面临的错误更多的是「无能之错」,也就是如何持续、正确地运用我们所掌握的知识。「无知之错」可以原谅,「无能之错」不被原谅。

5 后记

管理是门实践的科学,大多数的书籍和文章都是个人或组织的经验之谈,没有公理,只能在俗世不断修行和精进,以求能「知行合一,止于至善」。

你好,我是潘锦,超过 10 年的研发管理和技术架构经历,出过书,创过业,带过百人团队,也在腾讯,A 股上市公司呆过一些年头,现在在一家 C 轮的公司负责一些技术方面的管理工作。早年做过 NOI 和 ACM,对前端架构、跨端、后端架构、云原生、DevOps 等技术始终保持着浓厚的兴趣,平时喜欢读书、思考,终身学习实践者,欢迎一起交流学习。微信公众号:架构和远方,博客: www.phppan.com