两个人在森林里，遇到了一只大老虎，A 赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A 说：“我只要跑得比你快就好了。”

从这个故事中你感悟到了什么？可能每个人的感悟不一样。我在这里看到最多的是：丛林法则，危机感，没有危机感将会是我们最大的危机

特别是最近经常有人说 35 岁危机，是否你有思考过 35 岁的危机的本质是什么？我认为 35 岁危机的本质是核心竞争力的不足。 那么如何应对这种危机呢，特别是作为一个技术管理者，可能随着年纪的增大，越发“年老色衰”，体力、精力可能都会有些跟不上，从而显示竞争力不足，我们如何破这个局呢？

如果能扎扎实实的做到以下 5 点，你将不会有 35 岁危机的焦虑。

1. 做一个成年人

这里的「成年人」概念最开始的出处是在介绍网飞的那两本书《奈飞文化手册》和《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》。网飞文化第一条：「只招成年人」，真正的成年人在公司是一个有机的整体。 成年人有如下 4 个特质：

1. 有能力安排好自己的时间；
2. 不会只是抱怨问题，会自己去解决问题；
3. 懂得纪律和规则的重要性；
4. 面对一个巨大的难度，能够和一群合适的同事一起解决它，成功是最好的激励；

除此之外，咱们这里的成年人还包含以下的一些特点：

1. 随着年纪的增长，情绪越发的稳定，对同级，对下级都一样的稳，当然，情绪稳定不是指没有情绪，该生气的时候还是要生气的，需要有目的的生气；
2. 有事能扛事，遇事不怕事，是一个有担当的人，能够被大家所依靠，遇到事情的时候，上级能第一时间想到你，下级遇到问题的时候，也能想到你；
3. 不急于名利，稳打稳扎，一步步往前走，不要在过程中问：我现在应该有什么样的名利，要有什么样的待遇，要有什么样的地位。「但行好事，莫问前程」
4. 有自己的品牌，刻意在职场中建立自己的专业品牌，比如当说到你时，别人会说，技术大神，业务专家，脾气好，能解决问题等等？

2. 执行力强

说到执行力强，想起 18 年在即构的时候，LYY 老板推荐我重读的那本《致加西亚的一封信》，虽然这本书销量很惊人，但褒贬不一，于我来说，书中主人翁罗文的使命必达最是感动，但是对于执行前的一些规划，书中没有重点体现（其实是有的）。那么在职场中，一个执行力强的同学应该是怎样的呢？

1. 执行前有目标，有规划，有方案；
2. 执行中有反馈，有节奏，有坚持；
3. 执行完有结果，有思考，有沉淀。

2.1 执行前有目标，有规划，有方案

最简单的，看一个人执行力强不强，就看他守不守时，比如大家一起去出游，约好了 10 点集合，A 匆匆忙忙，大家都在等他，最后以各种理由解释迟到的原因; B 早早的就到了，可能还慢悠悠的吃了个早餐，问他什么时候到的，9 点就到了，为什么这么早，他说这个点是上班高峰期，中间会不会堵车，是不是可能遇到一些异常之类的，这些都会影响到最后的结果，提前计划好，早点到，事情就会顺很多。

在上面这个例子中，B 同学有计划，有章法，大概率是一个执行力强的同学。在执行前他有目标，10 点集合，有规划，提前出发。 在职场中，当上级指派一个事情的时候，我们第一步是要弄清楚，老板要的是什么，需求是什么，而不是傻傻的直接开干。这里有一个常用的思维：黄金圈思维，如图所示：

黄金圈思维分为三个维度，最外面表层是「 what 层」，也就是做什么，指的是事情的表象特征；中间是「 how 层」，也就是怎么做的，是实现目标的一些途径；最里面是 「 why 层」，就是为什么做这件事。

一些任务更多的是表述的是 「 what 层」，比如给的是方案，此时我们需要多问一些为什么，找到最核心的需求，其最终要的是什么，这样往往事半功倍。在「耗子叔」很早的一篇文章里面特地提了一个类似的问题《X-Y PROBLEM》，大概意思是：有人想解决问题 X，没有去问怎么解决问题 X，而是去问解决方案 Y 应该怎么去实现和操作。我们常常在执行的时候犯类似的错误。

当我们需要解决某个问题，或者要搞定某件事情的时候，可以先问自己三个问题：

1. 这是否是核心的诉求或根本原因？
2. 有想好怎么去做，有分析过行业内有人遇到过类似的问题吗，如果有人遇到，他们是怎么做的？
3. 有结合自己的实际情况去思考吗？有形成可执行的方案吗？

2.2 执行中有反馈，有节奏，有坚持

当我们确认了目标，方案后，下一步就是实际操作了，这个时候可能就会有同学问了，这不就是执行了吗？还有其它讲究吗？蒙着头一直做是一种执行的方式，但不是一个好的方式，我们在执行过程中，特别是当执行需要持续一定时间的时候，需要不停的反馈。

比如你是一个商业化的团队的负责人，带着几十号人，运营到产品，到研发都有，在一个季度开始的时候已经和老板确认了目标，在执行的过程中，当有一些好的突破，应该和反馈给老板；或者有难题，拿着问题和方案和老板沟通；也可能业绩四平八稳，此时也可以定时汇总反馈给老板，让他知道一切正常，这样就让你的上级会觉得事情在控制之中。

在执行的过程中，我们经常会遇到困难，对于一个执行能力强的人，困难只会是路上的坑，没有趟不过去的，坚持到底，使命必达。 关于执行过程中的反馈、控制和坚持，我印象最深的还是在大学的时候选修课的老师给我们放的余世维的讲座视频，已经不记得是哪场培训了，只记得他举了他在日本航空的工作的例子，故事大概是这样的：

一次，有 4 个日航的本部长（相当于区域负责人），要到台湾东边的一个小岛南屿去度假。 南屿岛很小，上面只有两个饭店，而公司要求给 ４ 个本部长安排 4 个连在一起的套房，而且套房要面对太平洋。

余世维立刻打电话联系，饭店答复说一间都没有。他马上给东京发电报（当时电报是最快的联络方式），说一间都没有， 但他会努力去找。东京方面的回答只有两个字：了解。

余世维继续找，后来找到了两间，一个饭店一间。他马上致电东京：现在找到两间，可惜不在同一个饭店， 但我会继续努力找。东京的回电仍然是两个字：了解。

余世维继续协调查找，终于找到了 3 间，在同一个饭店里。他给东京方面发报，回答依然是那两个字。 报告之后，余世维就乘小飞机飞到南屿。向服务员打听：旁边的房间是谁住的呢？ 服务员说：“那是一对夫妇，马上要来度假，今天下午就要来登记入住。” 余世维就坐在饭店等。那一对夫妇到了，带了一个孩子。他马上走过去自我介绍：“我是日本航空的，我非常喜欢您的房间， 您能不能把它让给我？”

那位先生说：“我为什么要让给你？” “您说的没错。不过，我在隔壁替您定下一间套房，面对太平洋，傍晚可以看到夕阳，波涛在您的窗下澎湃， 远处有千帆点点。关键是房费我已经付了，您可以免费入住。”余世维提出了自己的条件。 那位先生半信半疑：“真有这样的事？” 在确定无误之后，那对夫妇带着孩子，向隔壁房间走去。

余世维马上给东京发电报：4间套房全部找到，在南屿的绿岛饭店3楼，4 间套房连在一起，面对太平洋。 这次，东京方面的回电多了两个字——“谢谢”。

没多久，4 个休假的本部长到了。他们轻轻地拍着余世维的肩膀，说：“余桑，你做事很像我们日本人。” 余世维并不觉得“像日本人”是多么光荣的事情。但在日本人看来，这是极高的赞赏，是一种极大的荣耀。 整件事，余世维一共给东京方面发了 7 次电报，主动报告工作进度。那个免费的房间是他自己掏的腰包， 花了他半个月的薪水。其中的辛苦，东京方面并不了解。 但他认真做事的精神和主动报告的态度，给日航高层留下深刻的印象，很快，他就得到了晋升的机会。

2.3 执行完有结果，有思考，有沉淀

我们常说「凡事有交代，件件有着落，事事有回音」，这是指我们做事要有结果。 有结果分为两种：

1. 最终结果，比如在约定的时间内达成了目标，或者延期了，此时需要告诉对方原因，解决方案以及最终延期到什么时候，或者根本就无法完成，这种情况应该早点告知，特别是对于老板，不要让这个结果变成惊吓；
2. 中间结果，这个就是我们前面说的执行过程中的反馈，但是也属于结果的一种：阶段性的结果。

在一件事情结束后，特别是一件略大一些的事情，我们需要对这一件事情进行复盘，开放心态，对于整个事情的过程和结果进行复盘，看下好在哪里，不好在哪里，帮助自己和一起执行的小伙伴在过程中发现问题，并找到问题的背后原因，制定下一步改进计划，通过解决问题最终提高大家的能力。如果可以，提炼出做事情的方法论或固化的机制，将经验沉淀下来。

一个好的执行，基本上都能做到 「 PDCA 循环」。简单说一下 PDCA 循环，PDCA 是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，又称戴明环。PDCA 循环包含四个阶段，即 Plan (计划)、Do (执行)、Check (检查) 和 Act (处理)。在管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准和固化为机制，不成功的留待下一循环去解决。如图所示：

3. 问题终结者

技术管理平常都是围绕「解决问题」而展开，从发现问题，认识问题，分析问题，最终解决问题，这就是我们常说的「发现问题解决问题」。

3.1 发现问题

作为管理者，在大家都低头走路的时候，你要多抬头看路。这里所说的看路一个是指战略规划，另一个是指发现问题，那么在哪里可以发现问题？ 我们常见的发现问题的方法或位置如下：

1. 外部用户、内部员工投诉或反馈的问题
2. 1v1 聊天，绩效聊天，日报，周报等沟通渠道反馈的问题；
3. 自建的一些质量监控报告，自动化测试报告，自动构建的结果等；
4. 系统的告警、线上的事故；
5. 定期观察业务数据，在分析数据过程中发现的差异，这里的差异可能是时间对比的差异，部门间的差异，和友商业对比的差异等，从这些差异中找到问题，这个发现问题的过程可以依赖于大数据平台，做一些观测指标；、
6. 工作氛围相关问题，这个偏向于个人现场的感受；

在以上发现问题的过程中，我们需要用到系统化的思维，多问一些为什么，对问题时刻保持敬畏和危机感。

3.2 解决问题

解决问题笼统的包括认识问题，分析问题和解决问题，主要分为 6 步：

1. 认识和分析问题，这里不仅仅是指问题是什么，有时候我们发现的问题只是表象，使用前面的「黄金圈思维」，多问问为什么，找到隐藏到冰山下真正问题，全面且客观的看问题。并且要找到问题的背景和出处，大环境是怎样的，利益相关有哪些，问题解决的价值是什么等等。
2. 集思广益，他山之石，尽可能找到你可以找到的解决方案。
3. 评估解决方案的优劣，必要项，可选项及其权重，对可选项评分，量化，加权汇总，选出最优方案。
4. 对优选出来的方案进行全面的风险分析，对可能出现的风险制定风险应对措施。
5. 执行方案，解决问题。
6. 评估问题解决的结果，并复盘整个过程。

作为一个问题的终结者要能快速的发现问题，并且要发现问题的本质，有章法的从根本上解决问题，并形成一定的机制来保证问题不再重复出现。快速解决短线问题，有规划地解决长线问题。

4. 躬身入局

躬身入局是罗胖在 2019 年的跨年演讲中讲的一个故事，这个故事最开始是曾国藩讲的。 故事是这样的：

两个农人，挑着沉重的担子，相遇在农田间狭窄的田埂上。他们谁也不愿意相让，因为那样的话，想让的那人就要一脚踩到泥泞的水田里，沾一脚泥。他们就那样顶上了，谁也不让谁。

作为一个旁观者的你该如何相劝呢？我们能想到的是：退让一步，海阔天空，要不都走不了。其实大多数人，有时候脑子里想的就是：“我凭什么要让你？大不了都不走，看谁犟得过谁！”

曾老先生从另一个角度提出了解决问题的方法——做一个躬身入局的人： 旁观者跳入水田，接过其中一个人的担子，让他先过。这样，问题就解决啦。

这也就是曾老先生所说的：”所谓天下事，在局外呐喊议论总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，方有成事之可翼。“

何为做事之人？

不是置身事外，指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的那个人。

躬身入局是对一个管理者基本的要求，是对其执行力的要求。真正的执行力是深入业务场景，和产品，运营、开发小伙伴在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。时时刻刻思考“自己在团队发展过程中扮演什么角色”这个核心问题，以及如何把深度思考后的结论付诸行动，持续迭代。

一个管理者带一个团队要时刻思考如下的三个方面的问题：

1. 团队变化
   • 有设定有挑战的目标并带领团队一起达成吗？
   • 有帮助其它兄弟部门完成相关目标吗？
   • 在下属遇到问题时有帮他们解决吗？
   • 有帮助下属成长并给团队带来了好的变化吗?
2. 技术变化
   • 有给技术架构带来了哪些变化?
   • 有提升研发的效率和质量吗？
   • 有思考技术架构的难题并解决吗？
3. 业务价值
   • 有给业务带来了哪些价值?
   • 有能做到和别人不一样的地方吗？

5. 终身学习

曾国藩曾写到：“盖世人读书，第一要有志，第二要有识，第三要有恒。有志则断不甘为下流；有识则知学问无尽，不敢以一得自足，如河伯之观海，如井蛙之窥天，皆无识者也；有恒则断无不成之事。此三者缺一不可。”

翻译到现在说我们读书要具备三个点：

1. 要有方向，向上的方向，不自甘落在人后；
2. 要有见识，眼界，要有自己独立思考和独立判断的能力；
3. 要坚持，行百里者半九十。

我理解的终身学习，是一种态度，对于知识保持着天然的敬畏和谦卑，以虚心的状态不断学习；是一种价值观，坚持长期主义，做时间的朋友；也是一种活着的方式。

终身学习所希望我们做的，并不是为了让我们变得高深莫测，而是让我们拥有好奇心，知道自己不知道。好奇心让我们能有极强的动力地去追问关于这个世界的真理。

后记

絮絮叨叨说了这么多，回到最开头的故事，从这个故事里面我们还看到了：机会从来都是留给有准备的人。你准备好了吗？

你好，我是潘锦，超过 10 年的研发管理和技术架构经历，出过书，创过业，带过百人团队，也在腾讯，A 股上市公司呆过一些年头，现在在一家 C 轮的公司负责一些技术方面的管理工作。早年做过 NOI 和 ACM，对前端架构、跨端、后端架构、云原生、DevOps 等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢读书、思考，终身学习实践者，欢迎一起交流学习。微信公众号：架构和远方，博客： www.phppan.com