Scrum敏捷项目管理读书笔记

由于最近的工作从开发转到了项目管理，所以需要了解一些项目管理的知识。

然后去公司的图书馆借了这本《Scrum敏捷项目管理》，并花了一周的工作之余的时间把它看完了。

总体觉得书有较多的案例，对一些知识点的解释比较到位，也容易理解。只是在工作中用不太到，因为整个公司的项目管理环境是CMMI，最多在本部门小范围的实施一些带点敏捷思想的东东。

【读书摘抄】

不同的项目可能需要不同的管理方法

应以项目成果为导向而非过程为导向

衡量项目成功与否，要看项目成果的商业价值与投资回报，而非仅仅看其有没有超支、延时或按原定计划行事

20/80法则，最大可能满足利益关系人的核心需要

尽可能让核心关系 人参与 并及早展示项目的进展和成果，及时作出必要的调整，以确保更高商业价值的交易。

Scrum只定义了高层次的信息系统开发项目的管理流程，并不涉及具体开发方法或者人员的有效沟通技巧。

其管理文化植根于“帮助他人完成目标”这一概念

Scrum是经验性过程控制

Scrum是围绕着一个迭代、增量的过程骨架展开

Scrum方法中有3个角色：产品负责人（Product Owner）、团队和ScrumMaster

产品负责人代表项目中每位利益相关者的权益，并为项目产出的软件系统负责

团队的责任是开发软件功能，实现自我管理

ScrumMaster对Scrum过程负责，确保所有项目相关人员遵守Scrum规则

项目成员==草场上的羊

ScrumMaster==牧羊犬

产品负责人的职责是提升项目的投资回报

Scrum使项目事项具有可视性

自管理 、涌现机制、可视性和检查/适应循环的根本原则

三个问题：

1、自上次Scrum简会后的一天里我做了什么？

2、从现在到下次Scrum简会的一天时间里我准备做什么？

3、在工作中遇到了哪些障碍？

Scrum是可能的艺术

ScrumMaster的职责：

1、排除产品开发和产品负责人之间的障碍，确保产品负责人直接推动开发工作

2、教授产品负责人如何实现投资回报最大化，以及如何利用Scrum达成目标

3、激发创造力和放权，从而改善开发团队的环境

4、千方百计提高开发团队的生产力

5、改善工程实践和工具，确保每个功能增量都具备潜在可交付性。

6、向各方面确保团队工作进展实时更新并高度可视

“限定时间”可向团队灌输“可能”的艺术，避免过分追求完美；

“增量交货”的举措可改进工程实践；

“放权”和“自组织”能够激发创造力，提升员工满意度

Scrum计划涉及3个问题的解答：

1、项目投资人希望项目结束时能取得哪些成果？

2、每个sprint应做出哪些进展？

3、如何使项目投资人相信该项目是有价值的投资，以及项目申报者有能力将会艰苦收益？

给客户做选择题，给领导做选择题

成功的开发需要不断的检查和调整

只有在全部事项对频繁检查和调整可视的情况下，Scrum才能有效运作。

Scrum的生产力源于：首先选择正确事项，然后高效完成选定事项。在Scrum中，团队自行寻找生产力最大化的方法，计划和执行任务完全由团队完成。

两个或以上Scrum团队同时开发的项目称作“扩展项目”，协调这些团队工作的机制称作“扩展机制”

Sprint计划会议限时8小时，分为两部分，各4小时。第一部分挑选产品Backlog;第二部分准备Sprint Backlog。

Sprint限期为30个连续日历日。

Sprint评审会议限时4小时

评审会议开始后，全体团队成员回答两个问题：

1、上一个Sprint有哪些成功方面？

2、下一个Sprint应做哪些改进？