近年来，以 Canva、Figma 为代表的设计工具 SaaS 企业快速崛起，它们极大地降低了设计的门槛，让更多人能够参与到设计创作中来。

从估值来看，Canva 的估值在 2021 年达到 400 亿美元，Figma 的估值在 2021 年为 100 亿美元，在 2022 年被 Adobe 以 200 亿美元收购，这是 Adobe 自 1982 年成立以来的最大收购案，也是设计行业中迄今为止最大的一笔收购。

这两家企业的商业模式是什么？他们到底卖的是什么？

在聊商业模式之前我们先聊一下使用权和所有权的差别。

1 使用权与所有权

设计 SaaS 的核心载体主要是软件工具和模板素材，我们从这两个维度，来详细对比使用权和所有权的差异。

1.1 软件工具层面的使用权与所有权

1. 使用权

• 定义：使用软件的权利，而非软件本身的所有权。
• 获取方式：通常通过订阅或租赁的方式获得。
• 使用期限：通常有时间限制，到期后需要续订。
• 使用范围：受许可协议限制，不能超出约定范围。
• 软件升级：通常由软件提供商负责，用户可自动获得新版本。
• 二次开发权：通常没有，不允许用户修改软件源代码。
• 典型案例：Adobe Creative Cloud，Microsoft Office 365 等。

1. 所有权

• 定义：对软件的完全控制和处置权，包括使用、复制、修改、分发等。
• 获取方式：通常通过一次性购买获得。
• 使用期限：永久，没有时间限制。
• 使用范围：完全自主，可以在任何场合使用。
• 软件升级：通常需要用户自行购买升级版本。
• 二次开发权：完全拥有，可以修改源代码，进行二次开发。
• 典型案例：常见的 CMS 源码。

1.2 模板素材层面的使用权与所有权

1. 使用权

• 定义：使用素材的权利，而非素材本身的所有权。
• 获取方式：通常通过购买或订阅素材库获得。
• 使用期限：永久或有时间限制，取决于许可协议。
• 使用范围：可以在约定范围内使用，比如个人或商业用途。
• 修改权：通常允许用户在一定程度上修改素材。
• 转售权：通常没有，不允许用户转售或再分发素材。
• 典型案例：Canva，iStock等。

1. 所有权

• 定义：对素材的完全控制权，包括使用、修改、分发、出售等。
• 获取方式：通常通过高价购买或自行创作获得。
• 使用期限：永久，没有时间限制。
• 使用范围：完全自主，可以在任何场合使用。
• 修改权：完全拥有，可以任意修改素材。
• 转售权：完全拥有，可以转售或再分发素材。
• 典型案例：自行拍摄的照片，自行设计的图形等。

1.3 两者的主要区别

1. 控制权：所有权意味着对资产的完全控制，而使用权只是在特定范围内使用的权利。
2. 使用期限：所有权通常是永久的，而使用权可能有时间限制。
3. 使用范围：所有权允许任意使用，而使用权有一定的限制条件。
4. 获取成本：获得所有权的成本通常更高，而获得使用权的成本相对较低。
5. 资产升级：对于软件，所有权通常需要用户自行购买升级，而使用权往往可以自动获得升级。

在实践中，大多数设计 SaaS 和素材库都提供的是使用权，而非所有权。因为使用权销售更符合这些数字资产的商业特点。通过出售使用权，资产所有者可以实现持续变现，同时也给予用户足够的使用灵活性。

当然，对于某些特殊的需求，比如企业定制软件或独家素材，所有权销售仍然是必要的。但在大多数情况下，使用权销售已经成为数字创意产业的主流商业模式。无论是对于企业还是用户，理解使用权和所有权的差异，对于做出正确的购买和使用决策至关重要。

2 设计 SaaS 的商业模式

2.1 订阅制：软件使用权的销售

设计工具 SaaS 企业主要采用订阅制的商业模式。用户按月或按年支付订阅费用，就可以在约定期限内使用软件的全部或部分功能。这里卖的是软件的使用权，而非软件的所有权。

以 Figma 为例，来看下订阅制下软件使用权的销售模式。

Figma 是一款基于 Web 的协作式界面设计工具，它采用 SaaS 模式，通过订阅制销售软件的使用权。具体来说：

1. 免费版：功能限制下的使用权

Figma 提供免费版，用户可以免费使用部分功能，包括创建 3 个项目、添加 2 个编辑者等。这种模式下，用户获得了有限的使用权，可以体验产品，但如果想完全释放 Figma 的能力，就需要升级到付费版。

这种免费策略有助于 Figma 快速获取用户，让更多人了解和使用它的产品。一旦用户习惯了 Figma 的工作流程，形成了一定的迁移成本，就很可能转化为付费用户。

2. 付费版：扩展功能下的使用权

Figma 的付费版分为 Professional 和 Organization 两个级别，分别针对中小团队和大型组织。付费用户可以创建无限的项目，邀请无限的编辑者，获得版本历史、团队资源库、高级安全设置等高级功能。

这里，用户通过支付月费或年费，获得了 Figma 更全面的使用权。但这种使用权仍然是有限的，用户不能转售 Figma，不能修改 Figma 的源代码，不能将 Figma 用于某些禁止的领域。

Figma 的定价策略是按编辑者人数收费，而不限制查看者人数。一个付费账号可以邀请很多人查看和评论设计，但只有付费的编辑者才能修改设计。这种策略有利于 Figma 在组织内部推广，提高了付费转化率。

3. 企业版：量身定制的使用权

对于大型企业客户，Figma 提供企业版甚至私有化定制，其中包括了专属的客户成功经理、SLA 保障、企业级安全控制等服务。这种版本的使用权是量身定制的，针对企业的特定需求，提供更专业、更可靠的设计协作解决方案。

企业版的定价通常也是定制的，根据企业的规模和需求而有所不同。这种模式虽然单个客户的获取成本高，但客户的生命周期价值也更高，能为 Figma 带来大额且稳定的收入。

4. 使用权的托管和保障

在订阅模式下，Figma 通过云端托管的方式，确保用户能随时随地访问其设计文件。同时，Figma 也为付费用户提供数据安全、隐私保护等服务，以保障用户的使用权益。

这种托管和保障服务，是 Figma 使用权销售的重要组成部分。它让用户能够专注于设计本身，而无需担心底层的技术和安全问题。这也是 SaaS 模式的核心价值之一。

Figma 的订阅制是一种典型的 SaaS 模式下软件使用权的销售方式。通过免费、付费、企业等不同级别的使用权限设计，Figma 在扩大用户规模的同时，也实现了收入的稳健增长。这种商业模式，不仅为 Figma 创造了巨大的商业价值，也为用户带来了灵活、高效、专业的设计协作体验。

2.2 素材/模板库：使用权的再销售

除了软件本身，设计工具 SaaS 企业还有一个核心竞争力是模板和素材库业务，销售各种模板、图片、视频等设计素材。但这里卖的也不是素材的所有权，而是素材的使用权。

用户购买素材，获得的是在约定范围内使用素材的权利，而不是对素材的完全控制权。素材的所有权仍然属于原创者或平台。这种模式让平台能够多次销售同一素材的使用权，获得持续的收益，同时也给了用户灵活使用素材的空间。

以Canva为例，Canva 是一个在线平面设计平台，它提供了大量的设计模板和素材，涵盖了海报、简历、信息图表、社交媒体图片等多种场景。这些素材和模板构成了 Canva 的核心资源库。

其模板和素材分为三种，免费素材、付费素材和企业素材。

1. 免费素材：有限使用权的赠与

Canva 提供了大量的免费素材和模板。用户可以免费使用这些资源，但需要遵守 Canva 的使用条款。这实际上是 Canva 将有限的使用权无偿赠与给用户。

这些免费素材通常可以用于个人和商业项目，但不能单独销售或分发。用户在使用中获得的只是使用权，而非所有权。Canva 保留对这些素材的最终控制权。

2. 付费素材：使用权的售卖

对于某些高级素材和模板，Canva 采取付费销售的模式。用户需要支付一定费用(通常通过购买 Canva 的高级订阅计划)，才能使用这些资源。

在这种模式下，Canva 将素材的使用权出售给用户。用户支付费用后，获得了在 Canva 平台上使用这些素材的权利，但仍然没有获得素材的所有权。这些素材通常有更宽泛的使用许可，比如可以用于商业项目，但仍有一些限制，比如不能再分发。

3. 企业素材：使用权的定制化售卖

对于企业用户，Canva 提供定制化的素材库解决方案。企业可以购买 Canva 的企业计划，获得专属的素材库、存储空间、管理工具等。

在这种模式下，Canva 提供更灵活、更广泛的素材使用权，满足企业大规模创作的需求。但这种使用权仍然是受控的，企业不能将素材用于 Canva 允许范围之外的用途。

Canva 采用使用权再销售的模式，主要有以下优势：

1. 降低用户创作门槛：用户无需付出高昂成本购买素材所有权，只需支付较低的使用权费用，就可以使用高质量的设计资源。
2. 提高素材利用效率：通过使用权销售，一个素材可以服务多个用户，提高了素材的利用效率和价值。
3. 保护版权所有者利益：使用权销售确保素材的最终控制权在版权所有者手中，防止素材被滥用或非法分发。
4. 增加平台收入：通过出售素材使用权，Canva 获得了持续、稳定的收入来源，支持其不断优化产品和服务。

尽管使用权再销售有诸多优势，但 Canva 也面临一些挑战：

1. 用户使用边界模糊：有些用户可能对使用权的边界理解不清，误以为获得了素材的所有权，导致误用或侵权。
2. 盗版侵权风险：尽管有使用权限制，但仍然存在用户盗用、非法分发素材的风险。
3. 用户体验优化难度大：如何在保护版权的同时，最大化用户使用素材的便利性和灵活性，是一个持续的优化挑战。

Canva 的模板和素材库运营是一个典型的使用权再销售模式。通过售卖免费、付费、定制化的素材使用权，Canva 在促进用户创作的同时，也实现了商业价值。

这种模式在给平台、用户、版权所有者带来便利的同时，也面临着管理、侵权、优化等多重挑战。如何平衡各方利益，优化用户体验，是素材库运营的关键所在。这需要设计工具SaaS企业在产品、运营、法务等方面进行全方位的努力。

除此之外，还有类似于视觉中国的素材售卖，其售卖的同样是使用权，而非所有权，虽然付费后可以下载源文件使用，这个源文件能修改并作为商用，但是并不具有所有权的属性。

2.3 授权销售:再许可权的转让

前面说到视觉中国，我们再以视觉中国为例，详细聊下其素材销售模式中的权利问题。

视觉中国是国内领先的正版图片及视频提供商，拥有海量的图片、视频等视觉素材。其业务模式主要是通过销售素材的使用权来实现收入。但在某些情况下，视觉中国也允许第三方(如其他图片网站或代理商)转售其素材。这种情况下，销售的权利就变得更加复杂。

当视觉中国允许第三方售卖其素材时，它实际上是在转让素材的再许可权。再许可权是一种特殊的使用权，它允许被授权方将素材的使用权再次出售给其他用户。

在这种模式下，视觉中国仍然保留素材的所有权，但它将部分使用权和再许可权转让给了第三方。第三方可以在约定的范围内，将素材的使用权销售给终端用户，并从中获得收益。

这种授权销售模式，实际上形成了一个多级的授权链条：视觉中国→第三方→终端用户。每一级都获得了一定的使用权，但所有权始终属于视觉中国。

视觉中国允许第三方售卖其素材，主要有以下几个商业考量：

1. 扩大销售渠道：通过第三方平台或代理商，视觉中国可以触达更多的潜在客户，扩大其素材的销售范围。
2. 提高市场渗透率：与当地的第三方合作，可以更好地适应不同市场的特点，提高素材的市场渗透率。
3. 分享销售风险：授权销售实际上是一种风险分担的机制，视觉中国可以将部分销售风险转移给第三方。
4. 获取授权收入：视觉中国通常会向第三方收取授权费或分成，这也是其收入的重要来源之一。

在授权销售模式下，明确各方的权利边界至关重要。通常，视觉中国与第三方会签署详细的授权协议，规定以下内容：

1. 授权素材的范围，包括图片、视频的数量、类型等。
2. 授权的地域范围，可以是全球或特定国家/地区。
3. 授权的时间期限，可以是一年、两年或其他期限。
4. 授权的用途范围，比如只能用于网络，不能用于线下印刷等。
5. 再许可的条件和分成比例，规定第三方如何销售素材，如何分享收益。
6. 其他权利义务，如素材的审核、客户服务、侵权责任等。

只有在授权协议的框架下，第三方才能合法地售卖视觉中国的素材。一旦超出授权范围，就可能构成侵权。

2.4 设计平台：工具+资源+协作

设计 SaaS 大多数早期是一个工具，随着业务的发展，慢慢形成了一个集设计工具、设计资源和协作功能于一体的综合性在线设计服务和平台。

设计 SaaS 企业卖的不仅仅是工具和素材，更是一个全流程的设计解决方案。它们正在从单一的设计工具，向设计协作平台、内容创作中台演进。

在这个平台上，用户不仅可以使用设计工具，还可以获取设计素材，与团队协作，管理设计项目。平台连接了分散的设计资源和碎片化的设计流程，提供了一站式的设计服务。可以说，它们卖的是设计生产力的提升。

设计平台通常具有以下特征：

1. 云端化：所有的工具、资源、数据都存储在云端，用户可以随时随地访问。
2. 模块化：平台包含多个功能模块，如图形设计、原型设计、视频编辑等，满足不同设计需求。
3. 资源丰富：平台内置大量的设计模板、素材、插件等资源，为设计提供素材支持。
4. 协作友好：平台支持多人实时协作、版本控制、评论反馈等功能，便于团队合作。
5. 易用性强：平台通过简洁的 UI、智能的向导、丰富的教程等，降低了设计门槛。

设计平台是集设计工具、设计资源和协作功能于一体的综合性在线设计服务。这三个核心要素相互依存，密不可分，共同构成了设计平台的完整生态。

设计工具是画笔，设计资源是颜料，协作功能则是工作室。三者相互支撑，相得益彰。

设计工具为设计资源的创建和应用提供了基础，设计资源为设计工具的使用提供了素材和灵感，协作功能则为设计工具和设计资源的共享和迭代提供了平台和机制。

设计平台通过将这三个要素无缝整合，创造了一个全新的设计生态。在这个生态中，我们可以便捷地访问专业的工具，海量的资源，并与团队成员实时协作。这极大地提高了设计效率和质量，降低了设计门槛和成本，使使用者能够专注于创意和创新。这是设计平台的核心价值所在，也是其区别于传统设计软件和资源库的关键所在。

2.5 生态服务：API、插件与模板商城

参考 Salesforce，SaaS 向后发展，生态化或者 PaaS 化会是下一个战略级的变化，设计 SaaS 企业也一样。

通过开放 API，设计 SaaS 企业允许第三方开发者在其平台上开发插件，扩展产品功能。通过模板商城，它们鼓励设计师贡献模板，丰富素材库。

生态服务不仅增加了平台的功能和内容，也为开发者和设计师提供了变现渠道。这种生态化的运作模式，增强了平台的网络效应和用户粘性。从这个角度看，它们卖的是连接与赋能。

在连接和赋能之中，主要是三个东西：API、插件和模板商城。

API 是连接的基础。通过开放 API，设计 SaaS 企业允许第三方开发者访问其平台的功能和数据，在此基础上开发新的应用和服务。这种开放性使得平台的功能可以被无限扩展，满足各种细分领域和场景的需求。同时， API 也为开发者提供了一个建立在平台之上的创业和创新的机会。

插件是连接的载体。基于 API，开发者可以开发出各种插件，无缝集成到设计工具之中，提供额外的功能和服务。对于设计师而言，插件就像是设计工具的一个个「超级功能」，大大提升了设计效率和可能性。对于开发者而言，插件则是他们展示创意、实现价值的舞台。

模板商城则是连接设计师与用户的桥梁。通过模板商城，设计师可以将自己的设计成果转化为可售卖的数字资产，获得收益和认可。而对于用户而言，模板商城提供了海量的优质设计资源，满足了他们的各种设计需求。这种供需的连接，不仅提高了设计资源的流动性和利用率，也为设计师和用户创造了价值。

在这三个连接的背后，是设计 SaaS 企业的赋能。通过提供 API、插件和模板商城这样的生态服务，设计 SaaS 企业赋予了开发者和设计师创新创造的能力，赋予了用户自助设计、按需获取的能力。这种赋能改变了设计的生产方式和消费方式，让设计变得更加开放、高效、普惠。

从更深层次看，生态服务的本质是在创造一种新的生产关系和分工方式。在传统的设计行业，设计师、开发者和用户是相对隔离的，设计资源和工具也是相对封闭的。而通过 API、插件和模板商城，设计 SaaS 企业打破了这种隔离，将不同角色连接起来，形成了一个分工协作、互利共赢的生态系统。

在这个生态系统中，每个参与者都可以专注于自己的优势领域，通过与其他参与者的连接和协作，实现价值的创造和增值。设计师可以专注于设计，通过贡献模板获得收益；开发者可以专注于开发，通过提供插件获得回报;用户可以专注于使用，通过购买模板和插件满足需求。而设计 SaaS 企业则是这个生态的构建者和维护者，通过提供生态服务，撮合不同角色之间的连接与协作，促进价值的流动与增值。

API、插件和模板商城，看似只是一些技术性的功能，但其背后蕴含的，是设计 SaaS 企业由工具提供商向平台提供商、由资源提供商向连接提供商的角色转变。这种转变反映了 SaaS 行业由单点应用向生态平台演进的必然趋势，也预示着设计行业服务化、平台化、生态化的美好未来。生态服务，正是通向这个未来的钥匙。

2.6 底层逻辑：设计能力的外包

除了上诉我们能看得到的商业模式逻辑，在最底层，设计 SaaS 企业卖的是设计能力的外包。它们通过工具赋能、资源聚合、流程优化，让非设计专业人士也能快速完成设计工作，把原本专业设计师的能力，以更低的成本、更高的效率外包给了大众。

这是典型的去中心化、去专业化的生产力革命。它的本质是，通过技术手段，实现了专业能力的普惠化。这也是数字化时代，生产力变革的一个缩影。

这种专业能力普惠化的趋势，反映了数字技术对生产关系的深刻影响。传统的生产模式下，专业能力是稀缺资源，掌握在少数专业人士手中，并通过组织形式(如设计公司)来提供服务。这导致了专业服务的高成本、低效率，以及服务获取的不平等。

而数字技术，尤其是云计算、人工智能等新兴技术，正在打破这种壁垒。它们使得专业能力可以被抽象为算法和数据，通过软件工具和平台进行复制、分发和使用。这实现了专业能力的「软件化」和「服务化」，使其可以以更低的边际成本被广泛使用，从而实现了专业能力的普惠化。

设计 SaaS 平台就是这一趋势在设计领域的体现。通过提供在线设计工具、海量设计资源、智能设计引擎等，设计 SaaS 平台将设计师的专业能力「固化」在软件中，使非专业人士也能够便捷地使用这些能力，完成各种设计任务。这种「设计能力即服务」的模式，大大降低了优质设计的获取成本，提高了设计生产的效率，使设计不再是少数人的专利，而是成为一种大众化的生产力。

从更深层次看，设计能力的外包反映了数字时代生产关系的变革趋势：从中心化走向去中心化，从专业化走向去专业化，从稀缺性走向普惠性。这种变革不仅发生在设计领域，也正在经济活动的各个领域上演。

比如，在教育领域，在线教育平台通过录播课程、智能辅导等技术手段，实现了优质教育资源的复制和分发，使更多人能够以更低的成本获得优质教育，实现了教育能力的外包。

在医疗领域，远程医疗平台通过在线问诊、AI辅助诊断等技术手段，实现了医疗专业能力的延伸和下沉，使偏远地区的患者也能够获得优质医疗服务，实现了医疗能力的外包。

在金融领域，数字金融平台通过大数据风控、智能投顾等技术手段，实现了金融专业能力的自动化和普惠化，使更多中小企业和个人能够获得金融服务，实现了金融能力的外包。

这些变革，无不彰显了数字技术对生产力的深刻影响。它们通过重构生产要素(如知识、技能、数据等)的组织方式，打破了传统的专业分工和组织边界，创造了新的生产力形态和经济增长点。这种生产力的变革，不仅提高了经济效率，也促进了社会的包容性发展。

我们今天最后聊的设计能力的外包，只是数字时代生产力变革的一个缩影。它代表了一种趋势，一种通过技术赋能实现专业能力普惠化的趋势。这种趋势，正在重塑我们的经济形态和社会结构，引领我们走向一个更加开放、平等、共享的未来。

对于企业而言，顺应这一趋势，积极拥抱数字化转型，通过技术手段实现专业能力的软件化、服务化和普惠化，将是提升竞争力、把握发展机遇的关键。而对于个人而言，主动适应这一变革，不断学习新技术、新模式，提升自身的数字化能力，将是实现自我增值、分享发展成果的必由之路。

在瞬息万变的商业世界中，SaaS 企业如何在激烈的竞争中脱颖而出？答案就在于数据。而指标体系，就是 SaaS 业务的领航灯塔，引领企业在数据的海洋中破浪前行。

指标体系

什么是指标体系？

简而言之，它是一套量化业务运营状况的关键指标，涵盖了用户增长、产品使用、营收等各个方面。通过实时监测这些指标，企业能够全面了解业务的健康状况，及时发现问题并采取应对措施。

然而，指标体系的意义远不止于此。它还是优化决策过程的利器。在传统的管理模式下，决策往往依赖于管理者的经验和直觉。而有了指标体系，管理者就有了一双洞察业务的「慧眼」，能够基于客观数据做出更加科学和准确的决策。

指标体系也是团队的领路人。通过设定明确的指标目标，它为团队指明了前进的方向，激发了每一位成员的斗志。当大家朝着共同的目标努力时，团队的执行力就会大大提升。

资源，是企业生存和发展的基础。但如何确保有限的资源被充分利用？指标体系就是答案。通过分析指标表现，管理者能够识别出资源使用的薄弱环节，并及时调整资源分配，从而提高资源利用效率，降低浪费。

在竞争日益激烈的 SaaS 市场，产品和服务的持续改进至关重要。而指标体系，就是推动持续改进的发动机。通过指标趋势分析，企业能够发现优化的机会，并基于数据不断改进产品和服务，更好地满足用户需求。

指标体系还是团队协作的催化剂。它为不同部门建立了一套统一的语言体系，打破了部门间的隔阂，促进了沟通与协作。当大家围绕共同的指标目标展开工作时，业务流程就会变得更加顺畅。

通过实时监测关键指标，企业能够及早发现潜在的风险，并迅速采取应对措施，将损失降到最低。

技术管理者的指标体系

对于 SaaS 企业的技术管理者，如 CTO、研发总监等，构建包含业务指标和技术指标的指标体系至关重要。这不仅仅是一项管理任务，更是技术管理者实现技术价值、推动业务增长的关键一步。

我们明白，技术从来就不是独立存在的。它的价值，终究要通过业务来体现。作为研发管理者必须深入理解业务需求，用技术推动业务目标的达成。而业务指标，就是连接技术和业务的桥梁。通过跟踪用户增长、内容转化、营收等关键业务指标，我们才能够评估技术投入的效果，优化技术策略，确保技术始终服务于业务增长。

技术指标对于技术管理者来说，非常熟悉，也能理解其重要性。系统可用性、性能表现、故障率等指标，直接影响着用户体验和业务运营。通过实时监控这些指标，我们能够及时发现并解决技术问题，保障平台的稳定运行。同时，技术指标也是优化系统架构、提高研发效率的重要依据。通过分析指标趋势，我们能够识别出系统的性能瓶颈，并针对性地开展优化工作。

更重要的是，业务指标和技术指标并非割裂的，而是相互交织、相互影响的。比如，页面加载时间（技术指标）的长短，直接影响着用户体验和转化率（业务指标）。又如，推荐算法的准确率（技术指标），直接决定了用户能否快速找到所需内容，进而影响内容转化和营收（业务指标）。因此，我们必须统筹考虑业务指标和技术指标，找到两者的平衡点，实现技术和业务的协同发展。

构建指标体系，也是我们履行数据驱动管理职责的体现。在数字化时代，数据已经成为企业的核心资产。作为技术领导者，我们有责任推动数据的有效利用，用数据支撑业务决策。通过构建全面的指标体系，我们能够为管理层提供实时、准确的数据支持，帮助企业做出更加明智的决策。

作为技术团队的管理者，指标体系还是我们领导研发团队的有力工具。通过设定明确的技术指标目标，我们能够引导团队聚焦关键任务，提高研发效率。当大家朝着共同的目标努力时，团队的凝聚力和执行力就会大大提升。

指标分级

当我们制定指标体系的时候需要先明确看指标的是谁，不同层级的用户要关注的内容不同，指标体系也会相应的不同。

通常分为以下三级：

1. 高层管理者（如 CTO）：高层管理者关注公司的整体业务健康状况和战略目标达成情况。他们需要通过关键指标，快速了解业务运营的总体情况，做出战略决策。因此，面向高层管理者的指标体系应该突出重点，聚焦于影响公司发展的关键业务指标和技术指标，如营收增长率、客户生命周期价值、系统可用性等。
2. 业务技术负责人（如研发总监等）：业务技术负责人需要更详细的指标数据，以优化业务策略，提高部门绩效。面向业务技术负责人的指标体系，应该细化到具体的业务环节，如用户增长、内容转化、付费转化等。同时，还应包含与业务密切相关的技术指标，如页面加载时间、搜索响应时间等，以帮助业务部门全面理解技术对业务的影响。
3. 技术团队成员（如开发工程师、测试工程师）：技术团队成员需要详尽的技术指标数据，以优化系统性能，提高研发质量和效率。面向技术团队的指标体系，应该深入到各个技术细节，如 API 响应时间、代码覆盖率、缺陷密度等。同时，也应包含业务指标，以帮助技术团队理解其工作对业务的影响，提高技术工作的目标感和价值感。

之所以要针对不同受众制定分级的指标体系，原因如下：

1. 信息需求不同：不同层级的受众，对指标数据的需求存在差异。分级指标体系能够满足不同受众的信息需求，提高数据利用的针对性和有效性。
2. 沟通效率提升：分级指标体系为不同受众提供了一个共同的语言体系。当大家基于同一套指标体系进行沟通时，能够减少信息误读，提高沟通效率。
3. 职责界定清晰：分级指标体系明确了不同层级在指标管理中的职责。高层管理者负责总体把控，业务技术负责优化业务，技术团队负责保障系统。职责界定清晰，有助于提高协作效率。
4. 激励目标一致：分级指标体系将公司整体目标层层分解，确保不同层级的目标相互呼应、相互支撑。这有助于形成一致的激励导向，推动全员为共同目标而努力。

构建面向不同受众、分级管理的指标体系，是技术管理者推动组织高效运转的关键一环。通过满足不同受众的信息需求，搭建共同语言体系，技术管理者能够凝聚组织共识，调动各方力量，携手推动 SaaS 企业的持续成长。

构建指标体系

构建一套全面、有效的指标体系，需要遵循一定的流程和方法。以下是一个典型的指标体系构建流程：

1. 明确战略目标 指标体系的构建，必须始于公司的战略目标。我们需要与高层管理者沟通，深入理解公司的发展战略和关键目标，如提高市场份额、优化用户体验、提高运营效率等。战略目标是指标体系构建的基础和方向。
2. 识别关键业务流程 根据战略目标，我们需要识别出对目标达成有重要影响的关键业务流程，如用户获取、用户转化、收入增长等。这些业务流程，是指标设置的重点领域。
3. 设定关键指标 针对每个关键业务流程，我们需要设定一系列关键指标。这些指标应该满足 SMART 原则。关键指标应该能够准确反映业务流程的健康状况和目标达成情况。
4. 细化技术指标 除了业务指标，我们还需要设定与业务流程相关的技术指标。这些技术指标应该能够反映系统性能、用户体验、研发效率等方面的表现，如页面加载时间、错误率、代码部署频率等。技术指标的设定，需要我们深入理解业务需求和技术实现，找到两者的结合点。
5. 确定指标权重 不同的指标对业务目标的达成重要性不同。我们需要为每个指标设定权重，以反映其相对重要性。权重的设定需要综合考虑业务影响、技术难度、改进潜力等因素。
6. 设定目标值 对于每个指标，我们都需要设定一个目标值，作为团队努力的方向。目标值的设定需要基于历史数据、行业基准、公司资源等因素，既要有挑战性，又要切实可行。
7. 建立数据采集和监控机制 指标的跟踪和监控，需要有完善的数据采集和监控机制作为支撑。我们需要与技术团队合作，建立数据采集的技术方案，确保数据的准确性、及时性和完整性。同时，还需要建立监控面板，实现指标数据的可视化呈现和实时预警。
8. 持续优化和调整 指标体系并非一成不变。随着业务的发展和环境的变化，我们需要持续优化和调整指标体系，以适应新的需求和挑战。优化的过程中，需要广泛听取各方反馈，基于数据分析进行决策，确保指标体系始终服务于公司的战略目标。

有效日常跟进

指标体系在构建的时候往往风风火火，热热闹闹，当构建好了后，很多时候会变成一个空的指标或者流于形式的东西。

有效执行指标体系，离不开日复一日的跟进和优化。只有将指标融入到日常管理的方方面面，才能真正发挥其应有的作用。因此，有效的日常跟进会成为指标体系落地的重中之重。我们可以通过以下的 4 种策略来做跟进。

1. 建立例会制度 我们要建立定期的指标审视例会（也可以是管理例会一起合并），如每周一次、每月一次，与各团队主管一起回顾指标完成情况，分析存在的问题，制定改进措施。例会要形成规范的流程和记录，确保问题能够得到有效跟踪和闭环。通过例会，我们可以及时发现执行偏差，防止小问题演变成大问题。
2. 降低获取成本 要让指标体系在日常工作中发挥作用，我们必须让指标数据的获取的成本降低。可以通过程度或数据平台自动采集各业务系统的数据，计算关键指标，生成直观的报表和仪表盘，方便各级管理者实时掌握指标完成情况。同时，平台要赋能一线员工，让他们能够便捷地获取和分析与其工作相关的数据，用数据来支撑日常决策。
3. 融入工作日常 指标跟进要嵌入到日常工作流程中，而不是额外增加的负担。我们要梳理业务流程和工作方式，找到关键指标产生和应用的节点，将其自然融入。比如，在产品需求评审时，要以用户数据作为重要依据；在项目复盘会上，要用指标数据总结经验教训。让指标应用成为工作习惯，而不是特殊事件。
4. 领导带头示范 作为管理者，特别是技术领导，我们要带头运用指标开展日常工作，以身作则，形成「上行下效」的示范效应。我们要经常性地分析指标，用数据发现问题、解决问题、优化管理，让数据思维成为自己的领导风格，以此影响和带动更多的人。

指标体系的日常跟进是一个持续改进的过程，需要我们从制度、平台、流程、文化等方方面面入手，将其深度融入组织的管理体系和员工的行为习惯。只有持之以恒、久久为功，才能真正将指标体系变成业务发展的助推器，让数据驱动成为企业的核心竞争力。

小结

对于技术管理者来说，构建 SaaS 产品的日常指标体系通常需要从战略高度出发，围绕公司的关键目标，识别出对业务成败至关重要的核心指标。

这些指标应该是全面、平衡的，既包括面向最终结果的业务指标，如用户增长、收入增长、客户满意度等，也包括影响这些结果的过程指标，如产品性能、研发效率、运营效率等。选择指标时，我们要聚焦于最关键的因素，确保指标体系能够反映业务的全貌，又不至于过于繁杂。

构建指标体系只是第一步，更重要的是如何将其落到实处、发挥作用。这就需要我们建立一整套执行机制，包括指标的分解与落实、数据的采集与分析、绩效的考核与激励等。

作为技术管理者，我们要率先垂范，推动数据驱动的文化，营造开放透明的沟通氛围，为一线员工赋能赋权，调动组织的积极性和创造力。

同时，我们还要重视指标应用的常态化和流程化，将其嵌入到需求分析、项目管理、产品优化等各个环节，让数据驱动成为大家的基本工作方式。

构建和运用指标体系是一个持续改进的过程。我们要定期回顾指标的完成情况，评估指标体系的有效性，根据内外部环境的变化，动态优化调整指标和权重，保持指标体系的适用性和引领性。

我们还要鼓励指标应用的创新实践，挖掘数据价值的新场景新方法，不断提升数据分析的广度和深度。

作为技术管理者，我们要以开放的心态、创新的视角、务实的作风，持续打磨指标体系这一利器，用数据的力量引领产品、业务和技术的突破式发展。

《跨越鸿沟》是由杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）所著的一本关于市场营销的经典书籍。它详细描述了高科技产品在市场上从早期采纳者到主流市场的过渡过程，以及伴随这一过程的各种挑战和策略。

书中所说的「鸿沟」指的是产品从「早期采纳者」阶段过渡到「早期大众」阶段时面临的市场接受度的断层。在 SaaS 领域，这个概念尤其重要，因为产品往往需要迅速获得大规模用户基础以实现规模经济。

在《跨越鸿沟》中有一个非常重要的技术采用生命周期（Technology Adoption LifeCycle），技术采用生命周期为一钟形曲线（Bell Curve），该曲线将消费者采用新技术的过程分成五个阶段，分别包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众与落后者。

每个阶段都代表了产品在市场上获得不同群体用户接受的过程，并且对于 SaaS 企业来说，用户行为也略有不同：

1. 创新者 - 冒险家，这些是最早采纳新技术的人。他们愿意承担较高的风险，对新技术充满热情，并且通常拥有技术背景。在这个阶段的 SaaS 企业提供的通常是最新的、创新的服务或功能。这些服务吸引了那些对新技术充满热情的早期用户，他们愿意尝试共建并提供反馈。这些用户通常对新技术的接受度高，愿意承担一定的风险。
2. 早期采纳者 - 意见领袖，他们也对新技术抱有热情，但他们更关注技术能为他们带来的实际价值和优势。对于 SaaS 企业的这个阶段来说，用户开始认识到 SaaS 产品的价值，并开始在他们的业务中实施。他们可能是行业内的意见领袖或早期采纳者，愿意分享他们的成功案例，从而吸引更多的用户。
3. 早期大众 - 深思熟虑者，这个群体更加实用，他们愿意采纳新技术，但需要看到明确的证据表明该技术已经被其他人成功采用。这个阶段的用户需要产品更稳定、支持更好，且集成到现有系统中的风险更低。随着 SaaS 产品的成熟和市场教育的深入，更多的企业开始认识到 SaaS 的优势，如成本效益、灵活性和可扩展性。这些用户开始采用 SaaS 解决方案，但仍然需要看到明确的证据，证明这些服务能够满足他们的需求。
4. 晚期大众 - 传统群众，他们通常在市场上采纳新技术的时间比早期多数要晚。这个群体通常更保守、更价格敏感，并需要大量的用户证明和支持服务。在这个阶段，SaaS 企业的方案已经成为行业内的主流选择。它们已经成为行业标准，并且用户对这些服务的信任度很高。在这个阶段，SaaS 企业需要关注服务质量、客户支持和持续创新，以保持竞争力。
5. 落后者 - 落伍者，这个群体最后采纳新技术，通常是出于必要而非选择。他们对新技术不感兴趣，可能是因为对新技术不信任或是对变化有抵触感。但当他们的客户和合作伙伴已经转向了 SaaS 解决方案时，他们也会使用 SaaS 产品。

从技术采用生命周期的角度来看，SaaS 产品在不同阶段的产品研发、资源配置、商业逻辑等都有所不同。

创新者阶段

在创新者阶段，SaaS 企业提供的通常是最新的、创新的服务或功能。这些服务吸引了那些对新技术充满热情的早期用户，他们愿意尝试共建并提供反馈。这些用户通常对新技术的接受度高，愿意承担一定的风险和成本。

在创新者阶段，SaaS 业务的用户群体相对较小但高度专注，可能包括以下三种：

• 早期采纳者：愿意尝试新技术并提供反馈的个人或组织。
• 细分市场：特定的行业或市场细分，对于定制化的或高度专业化的解决方案有明确需求。
• 技术热心者：对最新技术充满热情，对产品未完全成熟有一定的容忍度。

特别是「早期采纳者」，会是整个业务的起点，从服务好一个客户开始，这个客户可能是刚好遇到的，也可能是刻意寻找的共创者。

在这个阶段，SaaS产品通常是原型或者最初版本，强调创新和独特的功能。可能这个时候还称不上一个 SaaS，甚至只是一个私有化的定制方案。

此时的产品不完善，但提供了新的解决方案或业务模式，解决了现有市场上尚未被满足的需求。主要解决的问题包括探索新的市场机会、验证产品概念和提早获得用户反馈。

从产品层面，大概具备以下的特征：

• 创新性强，可能是市场上首个提供某种服务的产品。
• 用户界面和客户体验可能未完全弄好。
• 功能集中在核心创新点，可能缺乏辅助功能。

从研发的角度，我们需要重点关注

1. 快速迭代和验证：我们要快速开发出 MVP，并与早期用户密切合作，收集他们的反馈，不断迭代和改进产品。这个阶段的重点是验证我们的产品理念，确保我们的解决方案能够满足用户的实际需求。
2. 灵活性和定制化：由于早期用户可能来自不同的细分市场，他们的需求可能各不相同。我们需要保持产品的灵活性，能够根据不同用户的反馈进行定制化开发，满足他们的特定需求，同时积累案例。
3. 技术创新和领先：作为创新者，我们必须在技术上保持领先。我们要敢于尝试新的技术和架构，为用户提供独特的价值。同时，我们也要确保产品的稳定性和可扩展性，为后续的发展打下坚实的基础。
4. 与早期用户建立紧密关系：早期用户是我们最宝贵的资源。我们要与他们建立紧密的合作关系，倾听他们的反馈，了解他们的痛点。我们要让他们感受到自己是产品的一部分，共同塑造产品的未来。

在创新者阶段，SaaS 产品面临的最大问题是市场验证和产品市场契合度（Product-Market Fit）。虽然我们的创新理念可能源于对市场和用户需求的洞察，但在实际推出产品之前，这些假设都没有得到真正的检验。我们可能会犯两种错误：一是对用户需求的判断失误，二是高估了市场对创新产品的接受程度。这就像是在黑暗中航行，我们看到了目标，却不确定航向是否正确。如果产品定位偏离了用户的真实需求，再好的创意也难以吸引和留住早期用户。因此，我们必须通过频繁的用户互动和数据分析，不断校准我们的方向，确保产品的每一次迭代都朝着正确的方向前进。

创新往往意味着探索未知的领域，采用新的技术和架构。这对研发团队提出了更高的要求，既需要快速学习和掌握新技术，又要在有限的时间和资源内交付高质量的产品。同时，由于我们的重点是尽快推出 MVP，产品在功能的完整性、性能的稳定性、用户体验的友好性等方面可能还存在不足。这就像是一个幼儿，虽然充满了潜力和想象力，但在很多方面还不够成熟和完善。我们必须在快速迭代的过程中，时刻关注产品质量和用户反馈，不断打磨和优化我们的产品，让它尽快成长为一个稳定、可靠、易用的 SaaS 服务。

创新者阶段的 SaaS 企业还面临着资源限制和竞争压力的双重挑战。作为一家初创公司，我们在资金、人才、时间等方面的资源都非常有限。我们必须做出艰难的取舍，将有限的资源集中在最关键的创新点和最紧迫的问题上。同时，我们也必须时刻关注市场动态，警惕来自其他初创企业或成熟企业的竞争威胁。这就像是一场赛跑，我们需要在有限的资源下跑得更快、更稳、更远。这需要我们在产品开发、市场营销、客户支持等方面做到协调高效，需要我们的团队具备极强的学习能力、应变能力和执行力。只有这样，我们才能在激烈的竞争中脱颖而出，赢得用户的认可和市场的青睐。

面对这些问题，我们需要有一些做事的原则，在繁杂的问题中不至于走偏：

1. 用户至上：一切以用户的需求为中心。我们要深入了解用户，与他们建立信任和共鸣，让他们成为我们的坚实后盾。
2. 快速行动：创新者阶段的窗口期可能很短，我们必须抓住每一个机会。我们要快速做出决策，快速开发和迭代，不断推进产品的发展。
3. 拥抱变化：在这个阶段，变化是常态。我们要有灵活的思维，随时准备调整方向。我们要勇于接受用户的反馈，即使这意味着要推倒重来。
4. 追求卓越：即使是 MVP，我们也要力求做到最好。我们要在创新的同时，保证产品的质量和可用性。我们要为早期用户提供优秀的体验，赢得他们的信任和支持。

上面这些表述原则的词语看着挺虚的，但是却是我们在这个阶段做事过程中要秉承的原则。

当然，这些原则也不是仅适用于这个阶段，一些原则在其它阶段也会适用。

只有与早期用户建立起牢固的合作关系，我们才能真正实现产品的突破，为后续的发展奠定基础。

早期采纳者阶段

在早期采纳者阶段，创业者已经开始积累了一些客户，产品基本已经 SaaS 化，用户开始认识到 SaaS 产品的价值，并开始在他们的业务中实施。他们可能是行业内的意见领袖或早期采纳者，愿意分享他们的成功案例，从而吸引更多的用户。

这些用户大多数具有以下的特征：

• 更愿意尝试新技术的个人或企业。
• 在他们的社群或行业中具有影响力，可能是意见领袖。
• 寻找创新解决方案以获得竞争优势。
• 对产品尚不完善的部分有一定的容忍度，并愿意提供反馈。

SaaS 产品在这个阶段开始形成更加稳定的 SaaS 版本，同时保持创新性。产品开始解决用户更实际的业务问题，通过提供更好的用户体验、更多的功能和改进的性能。主要解决的问题是如何提供足够的价值驱动用户付费，并且建立品牌的信任度。

从产品层面，此时大概具备以下的特征：

• 更加用户友好，有明确的价值主张。
• 开始关注市场反馈，进行功能优化和迭代。
• 旨在解决特定行业或市场细分的问题。

从产研的角度，我们需要重点关注以下事项：

1. 提升产品价值：我们要深入了解早期采纳者的业务需求，不断优化和完善产品功能，提供更多的价值。我们要让用户真正感受到我们的产品能够帮助他们提高效率、降低成本、获得竞争优势。只有不断提升产品价值，我们才能驱动用户付费，实现商业上的成功。
2. 优化用户体验：早期采纳者虽然对产品的容忍度较高，但我们仍然要重视用户体验的优化。我们要简化产品的使用流程，提供直观的界面设计，完善产品的帮助文档和用户指南。我们要通过良好的用户体验，减少用户的学习成本，提高他们的满意度和粘性。
3. 重视客户反馈：早期采纳者是我们最宝贵的资源。我们要建立完善的客户反馈机制，通过多种渠道收集他们的意见和建议。我们要认真分析每一条反馈，深入了解用户的痛点和需求。我们要让用户感受到他们的声音被重视，他们的反馈被采纳，从而增强他们的认同感和归属感。

在这个阶段可能会面临比较多的问题，因为会服务于更多的客户，需求也会越来越多……

从技术架构的角度，随着用户数量的增长，我们的产品开始面临扩展性的挑战。我们需要确保我们的技术架构和基础设施能够支撑更大规模的用户访问和数据处理。 如果我们的产品无法平稳地扩展，就可能面临性能下降、服务中断等问题，影响用户体验和满意度。

从服务的角度，进入早期采纳者阶段后，SaaS 产品开始面临巨大的客户支持压力。这些压力主要来自三个方面：首先，随着客户数量的增加，支持工作的量级也成倍增长。其次，早期采纳者对产品和服务的期望值很高，他们希望能够得到最及时、最专业的支持。最后，随着产品功能的不断丰富，客户问题的类型也变得越来越多样化，对支持人员的技能要求越来越高。这就像是一个快速膨胀的气球，我们需要源源不断地输入新鲜空气，才能维持它的形状和张力。

但有一点我们经常会缺失，就是安全与合规性要求。早期采纳者中可能包括一些大型企业客户，他们对数据安全和隐私合规有着更高的要求。我们需要确保我们的产品符合行业标准和法规要求，并具备完善的安全防护机制。如果我们在这方面处理不当，可能面临法律风险和损失。

在做事的原则上，除了创新者阶段的原则以外，我们还可以增加以下的一些原则：

1. 持续创新：虽然我们的产品已经初具规模，但我们仍然要保持创新的精神。我们要紧跟技术发展的步伐，不断尝试新的解决方案。我们要在稳定的基础上，持续优化和创新，为用户提供更多的价值。
2. 数据驱动：我们要建立完善的数据分析体系，通过数据了解用户的行为，洞察用户的需求。我们要用数据说话，用数据做决策。我们要通过数据监控产品的健康状况，及时发现和解决问题。
3. 协作共赢：我们要与早期采纳者建立紧密的合作关系。我们要与他们共同成长，与他们共享成功。我们要通过与早期采纳者的合作，完善我们的产品，扩大我们的影响力。

从早期采纳者阶段到早期大众有着深深的鸿沟，他们在采用新产品时表现出截然不同的心理特征和行为模式。

早期采纳者以变革为驱动力，他们视创新产品为颠覆现状、获取竞争优势的利器，为此甘愿承担风险，并积极参与产品的优化迭代。

相比之下，早期大众追求的是在现有基础上的渐进式进步，他们期望新产品能与已有的技术体系无缝衔接，并稳定高效地运行，从而提升生产力和效率。他们希望在尽可能小的阻力下实现技术变革，不愿意承担过多的不确定性和潜在风险。

这种心理预期和行为特征的差异，反映了创新产品在不同市场渗透阶段所面临的采纳门槛和挑战。

企业要想成功跨越鸿沟，PMF 扮演着关键角色。它象征着产品与市场需求之间的完美契合，是产品成功实现商业化的基石。

PMF 的关键标志包括：

• 用户增长率：自发的口碑传播引发用户数量稳定增长。
• 高用户保留率：用户不仅试用产品还持续使用。
• 有能力为产品支付：用户认为产品提供的价值足以支付其费用。
• 市场反馈：用户反馈积极，有明显的需求和用户满意度。

找到 PMF 意味着企业已经发现了其产品在市场上的位置，并且可以开始专注于增长和扩张战略。这通常是在产品经过初步开发和迭代之后，企业开始理解哪些功能是用户真正需要的，哪些方面的产品体验能够带来用户的满意和付费。

在技术采用生命周期中，PMF 通常出现在创新者和早期采纳者之间，是过渡到早期大众之前的关键一步。一旦企业实现了产品市场契合度，它就处于较好的位置上，可以开始向早期大众和晚期大众推广其产品。

未来的研发、销售、定价、服务、培训等业务流程都应当围绕这些关键的契合点进行设计和调整。产品所满足的关键需求应该是清晰明确的，避免模糊不清的情况发生。这种方法隐含着一个策略选择，即可能需要临时搁置某些客户群体和需求的满足。

此外，确保已经建立了最小可行性闭环是至关重要的。对于面向企业的产品（toB），这意味着整个业务运作流程需要能够顺畅无阻碍地进行。

一个有效的策略是首先构建最小可行性闭环，随后将产品推向市场。产品应在与用户的互动过程中不断进步，与用户共同成长。用户能够在使用过程中目睹产品的持续改善，这不仅是一种高质量的体验，同时也是建立信任的重要途径。人们天生倾向于欣赏成长，有时甚至比个人成长更加欣赏见证他人或事物的成长历程。

早期大众阶段

早期大众阶段的用户需要产品更稳定、支持更好，且集成到现有系统中的风险更低。

随着 SaaS 产品的成熟和市场教育的深入，更多的企业开始认识到 SaaS 的优势，如成本效益、灵活性和可扩展性。这些用户开始采用 SaaS 解决方案，但仍然需要看到明确的证据，证明这些服务能够满足他们的需求。

这些用户大多数具有以下的特征：

• 他们通常比早期采纳者更为审慎，并且在采用新技术之前需要看到清晰的证据和效益。
• 这类用户可能不是技术先驱，但他们愿意采用经验证的新技术以提高效率或获得其他好处。
• 他们更加关注产品的稳定性、用户支持和性价比。
• 早期大众用户需要看到其他公司或行业同行已经成功采用该技术。

在这个阶段，SaaS 产品需要更加稳定和成熟，因为其现在面向的主流市场的需求，用户体量已经很大了。

此时的产品通常具有更完善的功能、更高的可靠性和更佳的用户支持。主要解决的问题是如何扩大市场份额，满足更广泛用户的需求，同时保持产品的易用性和高性价比。

从产品层面，此时大概具备以下的特征：

• 功能更全面，更好地集成到用户的现有工作流程中。
• 稳定性和可靠性提高，减少错误和宕机时间。
• 提供更多的客户支持和培训资源。

在早期大众阶段，产品的用户规模将大幅增长，系统面临更大的压力和挑战。如果产品的稳定性和可靠性无法满足用户需求，频繁出现故障或宕机，将直接影响用户体验和满意度，导致用户流失和负面口碑。这是我们在这个阶段面临的最大问题，需要我们在产品架构、性能优化、容错设计等方面投入大量精力，以确保产品能够稳定、可靠地运行。

同时，早期大众用户来自不同的行业和领域，他们对产品的需求和期望也各不相同。如何在有限的资源内，平衡和满足不同用户群体的需求，是我们面临的又一个重大挑战。我们需要深入了解不同用户群体的痛点和需求，并在产品规划和设计中做出权衡和取舍。同时，我们还需要应对不断变化的市场需求和技术趋势，及时调整产品策略和功能规划，以保持产品的竞争力和吸引力。

前面的产品稳定性和可靠性问题和用户需求多样化问题都会带来一些衍生的问题，如不够稳定或可靠，以及随着用户的大幅增长，我们将面临更大的客户支持和服务压力。早期大众用户对产品的熟悉程度和技术能力参差不齐，他们在使用产品时遇到问题时，往往需要更多的指导和帮助。如果我们的客户支持和服务体系无法及时、有效地响应用户需求，将直接影响用户体验和满意度，甚至导致用户流失。我们需要在客户支持和服务方面投入更多的人力和资源，建立完善的知识库和自助服务体系，并通过多种渠道和方式，为用户提供及时、专业的帮助和支持。

在早期大众阶段，SaaS 企业的成功依赖于能够有效地向更广泛的市场证明其产品的价值，并确保产品稳定、支持到位并能够满足不断增长的客户基础的需求。同时，这一阶段提供了通过增加市场占有率和建立品牌声誉来巩固市场地位的机会。

晚期大众阶段

在晚期大众阶段，SaaS 企业的方案已经成为行业内的主流选择。

它们已经成为行业标准，并且用户对这些服务的信任度很高。在这个阶段，SaaS 企业需要关注服务质量、客户支持和持续创新，以保持竞争力。

这些用户大多数具有以下的特征：

• 对新技术持保守态度，更倾向于在大多数人都接受后才采用。
• 他们可能更关注价格，寻求成本效益高的解决方案。
• 对技术变革的适应速度慢，需要更多地引导和支持。
• 这一阶段的用户往往更注重产品的实用性而非创新性。

在这个阶段，SaaS 产品已经非常成熟，并且通常是市场上的主流选择。产品需要解决的问题是如何维持市场地位，提供更高性价比的服务，并不断改进以对抗竞争对手。

从产品层面，此时大概具备以下的特征：

• 高度标准化，功能丰富，用户体验优化。
• 强调易用性和可访问性，以吸引不太技术熟练的用户。
• 价格可能更有竞争力，以吸引价格敏感的用户。

在晚期大众阶段，市场竞争日趋激烈，各种同类产品和服务不断涌现。如何保持产品的创新性和差异化优势，是我们面临的最大挑战之一。我们需要深入分析市场趋势和用户需求，不断推出新功能和服务，以满足不同用户群体的需求。同时，我们还需要在产品设计和用户体验方面进行创新，提供更加智能、个性化的服务，以区别于竞争对手。如果我们无法保持产品的创新性和差异化，将面临用户流失和市场份额下降的风险。

在这个阶段，我们的用户群体更加多样化，既有技术熟练的专业用户，也有技术能力较弱的普通用户。如何兼顾不同用户群体的需求，提供一致、优质的用户体验，是我们面临的另一个重大挑战。我们需要在产品设计中综合考虑不同用户群体的特点和需求，提供灵活、可配置的功能和界面，以及清晰、直观的操作流程和帮助文档。同时，我们还需要通过用户研究和数据分析，不断优化产品的易用性和可访问性，以提高用户满意度和留存率。

在晚期大众阶段，我们的客户群体更加庞大和多元化，对客户支持和服务的要求也更高。如何提供高质量、高效率的客户支持和服务，是我们面临的又一个重大挑战。我们需要建立完善的客户成功管理体系，为不同层次的客户提供差异化的支持和服务。同时，我们还需要建立多渠道、全天候的客户支持体系，提供及时、专业的技术支持和问题解决服务。如果我们的客户支持和服务质量无法满足用户需求，将直接影响用户体验和满意度，甚至导致用户流失和负面口碑。

从技术的角度，我们需要进一步提高产品的稳定性、可靠性和安全性。在这个阶段，产品已经成为行业标准，用户对产品的依赖程度很高，任何服务中断或数据安全问题都可能导致严重的后果。因此，我们要继续优化产品架构，加强容错设计和故障恢复能力，确保产品能够持续、稳定地运行。同时，我们要建立完善的数据安全和隐私保护机制，严格遵守相关法律法规和行业标准，保护用户数据的机密性和完整性。

在晚期大众阶段，SaaS 企业需要聚焦于巩固现有市场地位，提高运营效率，增强客户忠诚度，并在可能的情况下寻找市场细分领域以实现增长。此时，企业通常需要在保持竞争力的同时优化成本结构，确保长期的盈利能力。

落后者阶段

在落后者阶段，面对的用户通常是出于必要而非选择。他们对新技术不感兴趣，可能是因为对新技术不信任或是对变化有抵触感。但当他们的客户和合作伙伴已经转向了 SaaS 解决方案时，他们也会使用 SaaS 产品。

这些用户大多数具有以下的特征：

• 极为保守，可能由于成本、技术恐惧或是对变化的抗拒而迟迟不愿采用新技术。
• 他们通常在等待产品成为市场标准或者完全无法避免采用时才会改变。
• 这类用户可能对技术不太熟悉，需要额外的教育和支持才能使用新系统。
• 他们可能更信任长期存在的解决方案和传统的做事方式，而不是新兴的技术。

这个阶段的 SaaS 产品通常是行业标准，具有很高的稳定性和可靠性。产品需要解决的问题是如何持续吸引那些对新技术抗拒感强的用户，通常需要通过更好的客户服务、产品的简化和成本优化来实现。

从产品层面，此时大概具备以下的特征：

• 极致地简化和优化，以降低使用复杂性。
• 提供额外的个性化服务，以满足特定客户群体的需求。
• 可能需要提供更多的本地化服务和支持。

在落后者阶段，我们面对的用户大多对新技术不感兴趣，甚至存在排斥和抗拒心理。他们可能由于成本考虑、技术恐惧或是对变化的抗拒而迟迟不愿采用新技术。如何提高这部分用户对 SaaS 产品的接受度和认知，是我们面临的最大挑战之一。我们需要通过各种渠道和方式，向用户普及 SaaS 的优势和价值，消除他们对新技术的疑虑和抗拒感，同时提供简单易用、稳定可靠的产品，降低用户的使用门槛和学习成本。

在这个阶段，我们面对的用户群体可能非常多样化，他们来自不同的行业、地区，有着不同的业务场景和使用习惯。如何为这些用户提供个性化的服务和支持，满足他们的特定需求，是我们面临的另一个重大挑战。我们需要深入了解不同客户群体的特点和需求，提供差异化的服务和支持，例如为重要客户或特殊行业提供专属的客户成功经理和技术支持团队，为不同地区的用户提供本地化的服务和支持等。这需要我们在客户服务和支持方面投入更多的资源和精力。

在落后者阶段，我们面对的用户对成本非常敏感，他们可能更信任长期存在的解决方案和传统的做事方式。如何在保证产品质量和服务水平的同时，不断优化成本，提供有竞争力的价格，是我们面临的又一个重要挑战。我们需要从产品架构、运营模式等方面入手，通过技术创新和流程优化，提高资源利用率和自动化水平，降低运营成本。同时，我们还需要提供灵活、多样的定价模式和服务方案，让用户能够根据自己的需求和预算选择合适的服务。

在落后者阶段，SaaS 企业需要特别关注市场教育、客户支持和产品的易用性。尽管这一阶段的增长空间有限，通过精细化管理和优化产品，企业仍然可以在市场中找到利润和维持稳定的客户基础。此时，关注客户的长期价值和满意度可能比追求快速增长更为重要。

小结

SaaS 产品的生命周期与技术生命周期密切相关，不同阶段的用户需求和产品特点都有所不同。在早期市场阶段，SaaS 产品需要专注于创新和差异化，吸引技术爱好者和早期采用者。随着产品进入主流市场，重点应转向提高产品的易用性、可靠性和性价比，以吸引务实主义者。在晚期大众阶段，SaaS 产品已成为行业标准，需要持续创新和优化用户体验，维持竞争优势。而面对落后者时，产品需要极致简化，并提供个性化服务和支持，以降低使用门槛。

SaaS 业务的核心在于长期积累复利效应，这是其区别于其他追求指数级增长模型的关键特征。随着时间推移，续费收入将成为 SaaS 企业收益的重要组成部分，而成长性收入（即客户业务增长带来的收入）也将贡献更高的毛利率。这种模式意味着 SaaS 企业需要在产品研发和客户服务上持续投入，深入了解并满足客户需求，不断优化产品和服务，以实现长期价值的积累和复利效应。

因此，SaaS 产品的产研逻辑需要兼顾技术生命周期的特点和长期积累复利效应的本质。在产品研发过程中，要根据不同阶段用户的需求和期望，制定相应的产品策略和优先级，同时要建立完善的客户反馈机制和数据分析体系，持续跟踪和优化产品性能。在客户服务方面，要提供全生命周期的支持和服务，帮助客户充分实现产品价值，提高续费率和满意度。只有在产品研发和客户服务两个维度上持续发力，SaaS 企业才能真正实现长期可持续的增长和盈利。