月度归档:2024年03月

复盘四问:从结果到改进的领导力进阶之路

又到季度末,该季度复盘的时候了,此时作为一个技术团队的管理者,你需要写复盘文档,同时也需要看复盘文档以及参加和主导上下层和业务一起的复盘会。

那复盘是什么?

复盘源自于中国围棋,指棋手在对弈后复演棋局、分析变化、总结经验的过程。如今,复盘已被广泛应用于项目管理、业务运营、个人成长等诸多领域,特别是一些互联网公司,复盘文化很重。

复盘是一种在事后对已发生的事件或活动进行系统回顾、分析和反思的过程,目的是总结经验教训,优化改进,提升绩效

复盘并不是一个只讲结果和汇报的过程,复盘的核心在于 「反思」 二字,甚至过程中存在着激烈的碰撞。

通过对已发生事件的回顾与反思,发现问题,分析原因,总结规律,优化改进,从而实现经验的积累、能力的提升、绩效的优化。这是一个循环往复、螺旋上升的过程,需要成为组织和个人的常态化实践。唯有如此,才能在繁杂多变的环境中保持竞争优势,实现可持续发展。

在实践中,假如你现在要组织研发团队做复盘,作为一个复盘会议的主导人,你应该如何引导大家发现问题,反思以及找到更深入的原因,以下总结了 4 问。

1 问结果

问结果是复盘的第一个关键环节,其目的是评估项目或活动的实际成效,对比预期目标,分析差距。这一环节的核心是 「以终为始」,强调结果导向,避免复盘流于形式或停留在表面。

问结果主要分以下 5 点:

1. 目标是否达成

  • 复盘首先要明确项目或活动的预期目标是什么,是基于时间周期开始前定下的目标。
  • 对照实际结果,评估目标的达成情况,包括关键指标、交付物、时间节点等
  • 目标是复盘的起点和归宿,一切围绕目标展开

问题举例:

  • 我们最初设定的目标是什么?是否明确、可衡量?
  • 对照实际结果,每个目标的达成情况如何?有哪些超出预期或未达预期的地方?
  • 影响目标达成的主要因素有哪些?我们有哪些可以改进和优化的空间?

2. 结果是否创造价值

  • 结果不能仅停留在完成任务、达成指标层面
  • 更要审视结果是否为组织和客户创造了真正的价值
  • 价值是检验结果的根本标准

问题举例:

  • 我们的结果对公司、客户、团队带来了哪些实实在在的价值和收益?
  • 这些价值体现在哪些方面?如财务效益、客户满意度、品牌影响力等。
  • 我们在创造价值的过程中,是否也存在一些负面影响或潜在风险?

3. 结果的成因是什么

  • 透过结果看本质,分析影响结果的关键因素
  • 探究结果背后的驱动力,如决策、资源、执行等
  • 理清因果关系,才能对症下药,有的放矢

问题举例:

  • 我们取得这样的结果,最关键的驱动因素是什么?如战略决策、资源投入、团队执行等。
  • 这些因素是如何交互作用、影响结果的?我们能否用一个简洁的逻辑链条来描述?
  • 除了已识别的因素,是否还有一些被忽视的影响因素?如外部环境、突发事件等。

4. 结果能否可持续

  • 复盘不能只盯着短期结果,更要关注长期效益
  • 评估结果的可持续性,如可复制性、可扩展性等
  • 立足当下,放眼未来,确保成果经得起时间检验

问题举例:

  • 我们当前取得的成果,在多大程度上具有可持续性?会受哪些因素影响?
  • 要让结果持续发挥效用,我们在制度、流程、系统、文化等方面还需要做哪些建设和完善?
  • 如果我们要在其他项目或业务中复制这些成果,需要具备哪些条件?会面临哪些挑战?

5. 结果启示了什么

  • 从结果中提炼经验教训,摸索规律,升华认识
  • 善于从结果中获得新的启示和领悟
  • 结果是一面镜子,映照出我们的优势和不足

问题举例:

  • 这次项目或活动的结果,给我们带来了哪些新的认识和启发?
  • 我们在哪些方面走在了正确的轨道上?哪些地方还存在误区和盲点?
  • 结果启示我们,在未来的工作中,哪些是需要继续坚持的(有哪些是好的)?哪些是需要改变和创新的(有哪些待改进的)?

从上面的描述和问题来看,「问结果」不是对已发生之事的简单总结,而是一个探究成因、把握规律、指导实践的深度思考过程。唯有始终保持对结果的敏感和反思,才能不断优化实践,驱动进步。

这是一种基于长远视野和全局思维的复盘智慧。只有多问几个为什么,才能真正把结果问清楚、问透彻,从而为后续行动指明方向。

在提问的过程中有以下的点要注意一下:

  • 问题要具体、聚焦,避免泛泛而谈
  • 问题要有层次感,从现象到本质,从表象到规律
  • 问题要有启发性,引导团队成员深入思考、积极讨论
  • 问题要面向未来,激发团队成员变革创新的动力

2 问过程

问过程是复盘的另一个关键环节,其目的是系统回顾时间周期内或项目活动中的实施过程,评估过程的有效性和效率,发现可优化的环节。这一环节的核心是 「知其然,知其所以然」,强调透过现象看本质,避免就事论事、浅尝辄止。

问过程也可以分为 5 点来看:

1. 过程规划是否合理

  • 过程规划是否符合项目或活动的特点和要求?
  • 过程安排是否科学、高效、节省资源?
  • 过程中的角色分工、责任界定是否清晰合理?

问题举例:

  • 我们在项目或活动开始前,是否有一个清晰、完整的过程设计?设计的依据是什么?
  • 这个过程设计在多大程度上符合项目或活动的特点和要求?哪些地方还有改进空间?
  • 在过程设计中,我们是否充分考虑了资源配置、风险管控、质量保障等因素?

2. 过程是否有效执行

  • 过程执行是否符合预定的计划和标准?
  • 执行中是否出现了偏差或阻碍?主要原因是什么?
  • 过程执行的效果如何?是否达到了预期目的?

问题举例:

  • 在实际执行中,我们在多大程度上按照预定的过程和标准来操作?有哪些偏差?
  • 导致偏差的主要原因是什么?是执行纪律问题,还是过程本身设计不合理?
  • 我们是否及时监控了过程执行情况?发现问题后,是否及时采取了纠偏措施?

3. 过程中的关键节点

  • 过程中有哪些关键节点和里程碑?它们的作用是什么?
  • 这些关键节点的完成情况如何?有哪些推动力和阻力?
  • 关键节点与整个过程、最终结果之间是什么关系?

问题举例:

  • 在整个过程中,哪些节点或环节对最终结果影响最大?为什么?
  • 这些关键节点的完成情况如何?是否达到了预期的时间、质量、成本目标?
  • 在关键节点上,是否存在决策迟滞、沟通不畅、责任不清等问题?如何改进?

4. 过程中的问题与挑战

  • 过程中遇到了哪些问题和挑战?它们对过程和结果产生了什么影响?
  • 面对这些问题和挑战,我们采取了哪些应对措施?效果如何?
  • 这些问题和挑战反映出我们在哪些方面还有不足和改进空间?

问题举例:

  • 在过程中,我们遇到了哪些意料之外的问题和挑战?它们对过程和结果有何影响?
  • 我们是否及时识别和上报了这些问题?在解决问题时,是否有清晰的决策和执行机制?
  • 这些问题和挑战是偶发的,还是反映了我们在某些环节或能力上的系统性短板?

5. 过程优化的可能性

  • 基于以上分析,我们在哪些环节可以优化和改进过程?
  • 优化的思路和方向是什么?如简化步骤、优化资源配置等。
  • 如何确保优化措施落地生根?需要哪些配套的制度、工具和文化建设?

问题举例:

  • 如果我们要再次进行类似的项目或活动,过程上有哪些地方可以简化、合并或重组?
  • 我们是否需要引入一些新的管理理念、工具或技术,来打造更高效、智能的流程?
  • 优化过程是否需要相应调整组织结构、角色分工、绩效考核等?如何同步推进?

问过程不是对流程的机械回放,而是一个考察规划、决策、执行、监控等系列管理行为的全景式诊断。它要求我们在复盘时跳出过程看过程,以全局视角和系统思维来审视过程的来龙去脉、显微隐巨。

在提问的过程中,有以下的点要注意一下:

  • 问题要聚焦过程,而不是泛泛而谈结果或细节
  • 问题要有比较性,横向比较不同节点,纵向比较计划与执行
  • 问题要开放性,鼓励团队成员从不同角度、层面探讨过程
  • 问题要引导团队成员从过程中找到改进的契机和路径

唯有不断询问过程背后的逻辑、探寻问题背后的根因,才能真正把握过程的精髓,找到优化过程、提升绩效的关键突破口

这是一种探究规律、把脉问诊的复盘智慧。过程的意义不止于过程本身,更在于为战略目标保驾护航、为价值创造铺平道路。

并且,「问过程」 必须建立在 「问结果」 的基础之上,两者相辅相成、缺一不可。

3 问差距

问差距贯穿了复盘的全过程,并不是某个环节或阶段。

无论是「问结果」,还是「问过程」,都离不开对差距的辨识和分析。可以说,差距是复盘的重要切入点和突破口。

问差距的目的是比对预期目标与实际结果之间的差异,分析差距产生的原因,评估差距对后续工作的影响。这一环节的核心是 「见微知著」,强调从细节入手,从差距分析中发现问题、把握规律。

问差距可以分为以下 5 点:

1. 差距在哪里

  • 差距主要体现在哪些方面?如时间、质量、成本、客户满意度等。
  • 差距的具体表现是什么?是完全没做到,还是没做好?
  • 差距的数据支撑是什么?我们如何客观衡量和评估差距?

问题举例:

  • 我们在项目或活动的各个环节中,都发现了哪些与预期不符的地方?
  • 这些差距主要集中在哪些指标或领域?如进度、质量、成本、满意度等。
  • 我们是否有客观的数据和事实来支撑这些差距的存在?还是只是主观感受?

2. 差距有多大

  • 实际结果与预期目标之间的差距有多大?超出了多少?
  • 差距相对于整体目标、过程而言,处于什么量级?
  • 不同的差距之间是否有轻重缓急之分?哪些差距对整体影响最大?

问题举例:

  • 在关键指标上,我们与预期目标之间的差距有多大?能否量化描述?
  • 这些差距相对于我们的整体目标和过程而言,是否在可控范围内?
  • 不同领域、环节的差距中,哪些对我们的整体结果影响最大、最为关键?

3. 差距的成因

  • 差距产生的主观原因有哪些?如决策失误、执行不力等。
  • 差距产生的客观原因有哪些?如外部环境变化、不可抗力等。
  • 主客观原因是如何相互交织、共同导致差距的?其内在机理是什么?

问题举例:

  • 造成这些差距的主观原因有哪些?我们在哪些决策、执行环节出现了偏差?
  • 客观原因又有哪些?有哪些是我们未能预见或控制的外部因素?
  • 如果把主客观原因比作一个因果链条,其中最关键的环节是什么?我们能否举例说明?

4. 差距的影响

  • 差距对后续工作有什么影响?是否会产生连锁反应?
  • 差距对团队士气、组织声誉等方面有什么影响?
  • 如果差距得不到有效弥补,最坏的结果是什么?我们能否承受?

问题举例:

  • 这些差距对我们后续的工作安排有何影响?是否需要调整计划、投入更多资源?
  • 差距是否会对团队的积极性、创造力等产生负面影响?如何化解?
  • 如果这些差距被放大、延续下去,最坏的情况是什么?我们有哪些应对预案?

5. 差距的弥补

  • 针对已产生的差距,我们有哪些弥补和挽回的措施?
  • 如何权衡弥补差距的成本与收益?哪些差距必须优先弥补?
  • 为了避免差距再次发生,我们在系统机制、能力建设等方面还需要做哪些改进?

问题举例:

  • 针对当前的差距,我们有哪些切实可行的弥补措施?如何快速落地见效?
  • 在弥补差距的过程中,我们是否需要一些外部资源的支持?如何争取?
  • 为了从根本上避免类似差距再次发生,我们在机制、流程、能力等方面还需要做出哪些改进?

问差距不是对结果的简单比对,而是一个分析问题、探寻对策的综合诊断过程。它要求我们在复盘时不能只盯着结果,还要关注结果背后的差距;不能只关注差距本身,还要分析差距背后的深层次原因。

只有不断追问差距从何而来、因何而在,才能真正把握问题的本质,找到解决问题、弥补差距的有效对策。这是一种见微知著、触类旁通的复盘智慧。它提醒我们,差距虽小,但绝不能小觑;差距虽然已经发生,但还为时未晚,关键要有 「亡羊补牢」 的紧迫感和决心。

作为团队管理者,只有养成见差距、比差距、析差距、补差距的习惯,才能最终实现预期目标与实际结果的无缝对接。这既是管理艺术,更是领导力的体现。

4 问改进

问改进是复盘的落脚点和归宿,其目的是总结复盘的成果,明确下一步的行动方案,推动思维和行为的优化迭代。这一环节的核心是 「知行合一」,强调在洞见问题的基础上采取行动,让复盘不只是回顾过去,更是成就未来。

问改进可以分为 5 点:

1. 改进的方向

  • 基于前面 「问结果」、「问过程」「问差距」 的讨论,我们需要在哪些方面进行改进?
  • 这些改进的总体方向和目标是什么?是做正确的事,还是把事情做正确?
  • 改进的方向是否与公司的战略相一致?是否有助于提升组织能力和竞争力?

问题举例:

  • 结合我们在结果、过程、差距等方面的讨论,哪些地方最需要、最迫切进行改进?
  • 我们的改进方向是否明确?是局部优化还是系统重构?能否举例说明?
  • 这些改进方向与公司的战略目标是否一致?是否有助于提升我们的核心竞争力?

2. 改进的内容

  • 在流程、制度、工具等方面,我们需要做出哪些具体的改进?
  • 在思维方式、工作习惯、团队文化等方面,我们需要做出哪些改进?
  • 这些改进是局部的优化,还是系统的重构?它们之间是否有逻辑关联?

问题举例:

  • 在每个改进方向上,我们要采取哪些具体的措施和行动?能否列出一个清单?
  • 这些具体的改进措施是否全面、系统?是否涵盖了人、流程、工具等各个要素?
  • 不同的改进措施之间是否协调一致?是否可能相互掣肘、削弱改进效果?

3. 改进的计划

  • 针对不同的改进,我们分别有哪些具体的实施步骤和时间表?
  • 每个改进都需要哪些人员、资源、预算等方面的支持?如何争取和协调?
  • 在推进改进的过程中,可能会遇到哪些阻力和风险?我们有哪些应对预案?

问题举例:

  • 我们对每项改进措施都有明确的实施步骤和时间表吗?能否形成一张甘特图?
  • 实施这些改进需要哪些部门、人员的支持?资源、预算等是否已经落实到位?
  • 在推进改进的过程中,可能会遇到哪些阻碍和挑战?我们有哪些预案和对策?

4. 改进的落实

  • 为了确保改进能够落地生根,我们需要建立怎样的监督和问责机制?
  • 我们如何调动组织内外的资源,为改进的实施提供持续的动力和支撑?
  • 我们如何衡量改进的成效?关键指标是什么?达标与否有何奖惩?

问题举例:

  • 为了让改进措施真正落地,我们要建立怎样的监督和问责机制?由谁来牵头推动?
  • 我们如何调动大家的积极性,让改进成为全员的自觉行动,而不是少数人的责任?
  • 我们要用哪些关键指标来评估改进成效?达标了如何奖励,没达标又如何问责?

5. 改进的升华

  • 这些改进对我们后续的工作有何启示?我们能否从中提炼出一些普适的原则?
  • 我们如何把具体的改进转化为组织的学习和成长?如何制度化、常态化复盘?
  • 改进是否可以在组织内复制推广?我们能否总结出一套标准的方法论?

问题举例:

  • 通过这次复盘,我们在思路、方法等方面有哪些新的认识和领悟?能否分享一下?
  • 我们如何把这些改进经验转化为团队的知识财富?有没有一些最佳实践可以复制推广?
  • 这次复盘有哪些经验教训值得我们记录下来,形成案例积累?我们下一步怎么做?

问改进不是对复盘的简单总结,而是一个推动组织持续学习、持续进化的动力之源。它要求我们在复盘过程中不能只问是什么、为什么,还要问怎么办、谁来办、何时办。

只有问出改进、想明白改进、做到位改进,复盘才算真正完成使命,在反思中孕育进步的种子,在行动中收获发展的果实。这是一种从经验到洞察、从洞察到行动的复盘智慧。它提醒我们,复盘不是目的,改进才是目的;改进也不是终点,而是一个新的起点,开启下一个复盘的循环。

事实上,问改进既是对前几个环节的归结,也是对后续行动的开端。它像一座桥梁,沟通着过去和未来、现状和理想、认识和实践。

管理者只有以改进为牵引,才能把握复盘的精髓,让复盘真正成为组织的「大脑」和「心脏」。这是一种求真、务实、科学的领导力范式。它昭示我们:在改进中求生存,在改进中求发展,唯有改进,方能制胜。这既是复盘的意义所在,也是管理的价值所在。

5 小结

以上虽然是站在一个管理者的角度看的 4 个维度,同时这也是一个好的复盘报告应该有的维度。

基于这 4 个维度写出来的复盘报告不敢说是非常优秀的报告,至少是一个完善的报告。

复盘本身是一种基于反思促进改进的管理实践,它包含了「问结果」、「问过程」、「问差距」、「问改进」等一系列环节。这些环节相互关联、递进深化,形成了一个从现象到本质、从认识到实践、从反思到行动的复盘闭环。

它们共同揭示了复盘的内在逻辑:透过结果看本质,循着过程找原因,聚焦差距抓重点,立足改进谋发展

这是一个「知其然、知其所以然、知其所以必然」的认知升级过程,也是一个「发现问题、分析问题、解决问题」的价值创造过程。

作为管理者,主导复盘时提出的问题,实质上是在运用这套复盘思维,引导团队进行深度思考和头脑风暴。这些问题犹如一束束探照灯,照亮了复盘的每个关键点,让团队能够全面系统地审视自己的工作,找出问题的症结所在,进而探寻解决问题的优化路径。

在这个过程中,管理者扮演的是一个引导者、协调者和决策者的角色。我们不仅要把握复盘的方向和节奏,还要激发团队的智慧和潜能,形成改进的共识和动力。这无疑对管理者的领导力提出了更高的要求——不仅要有战略高度和系统视野,还要有深度分析和逻辑思辨的能力;不仅要有决断力和执行力,还要有同理心和引导力。

以上。

向上沟通:中层技术管理者的必修课

向上沟通是什么

从定义上来看,向上沟通,是指中层管理者向上级领导传递信息、反映情况、争取支持的一种垂直沟通方式。作为连接高层决策和一线执行的纽带,中层管理者通过向上沟通,架起了组织内部上下贯通的「信息桥梁」。

说得更详细一点,向上沟通主要包含四重内容:

  1. 工作汇报,即向领导报告部门的运行情况、阶段性成果等。作为中层管理者,我们有责任定期向上汇报部门的运行状况、阶段性成果、面临的问题等,让领导及时、全面地了解一线工作的进展。这种常态化的信息传递,是保证管理决策准确性的前提。
  2. 资源争取,即向领导说明团队面临的资源缺口和需求,以争取必要的人力、财力支持。企业资源向来有限,中层管理者需要通过向上沟通,合理说明团队的资源需求,努力争取上级的支持。这种资源可以是人力、财力,也可以是决策权限、发展机会等。通过有理有据的阐述,我们可以让领导认识到满足需求的必要性和紧迫性。
  3. 问题反馈,即及时向领导反映工作推进中遇到的困难和挑战,揭示问题的症结所在。我们有必要通过向上沟通,及时向上反映问题,揭示困难的症结所在。这不是简单的「甩锅」,而是为寻求解决方案创造机会。只有领导意识到问题的严重性,才会给予更多指导和支持。
  4. 方案建议,即围绕某些决策、措施,向领导提出自己的见解和意见,为领导的判断提供参考。中层管理者扮演着参谋的角色。通过向上沟通,我们可以就某些决策、措施向领导提出自己的见解和建议,为领导的判断提供参考。这种建议要基于扎实的一线实践,要有数据支撑,要考虑决策的可行性和影响。只有让建议「接地气」,才能获得领导的采纳。

形式而言,向上沟通并不局限于面对面的口头陈述,书面表达如周报、月报、分析报告等,同样是常用的沟通方式。

对象而言,向上沟通既要面向直接上级,也要根据事项的重要性,与更高层级的隔级领导保持必要沟通。

时机而言,既包括常态化的日常工作汇报或固化的 1v1 沟通,也包括应对突发事件、重大问题决策的非常态沟通。

向上沟通对于中层管理者和组织发展都具有重要意义。通过高效的向上沟通,中层管理者可以帮助领导及时掌握一线工作动态,为科学决策提供支撑;可以为团队争取更多资源支持,保障运转顺畅;可以将问题「第一时间」反映给领导,推动矛盾化解;可以让领导听到基层声音,优化决策方案。由此可见,向上沟通是中层管理者履行岗位职责、提升领导力、实现个人价值的关键所在。

向上沟通不仅仅是单向的「信息上传」,更是一种双向互动、循环反馈的过程。作为「夹心层」,中层管理者需要通过主动、积极、有效的向上沟通,在组织中发挥「承上启下」的独特价值,架起最坚实的「同心桥」,推动组织目标的达成和使命的实现。这既是岗位所赋予的重任,更是实现自我价值的途径。唯有不断提升向上沟通的意识和技能,才能在组织中赢得认可和发展,走向卓越管理之路。

那么在这个向上沟通的过程中,上级对于我们来说意识着什么?

上级是什么

对于技术管理者而言,上级领导扮演着多重角色,对其个人成长和团队发展都有着至关重要的影响。上级不仅是技术管理者的「领路人」,更是他们的「靠山」、「学习榜样」、「引路人」和「合作伙伴」。

首先,上级是技术管理者的「领路人」。大多数技术管理者起初都是从一线技术岗位成长起来的,对于公司的业务、文化、运作方式等还相对陌生。这时,直接上级就成为引导他们快速适应从技术到管理角色转换的「领路人」。一位优秀的领导会给下属适时的指点和反馈,帮助其尽快熟悉企业管理的方方面面。

其次,上级还是技术管理者坚实的「靠山」。作为中层技术管理者,我们难免会遇到一些难以独力解决的问题,如资源争取、跨部门协调等。这就需要直接上级从更高的层面给予协调和支持。当下属遇到困难时,上级挺身而出,提供必要的资源和支持,让技术管理者备感安心,更有信心去攻坚克难。

再次,优秀的上级是技术管理者学习的「榜样」。领导丰富的管理经验、敏锐的行业洞察,以及游刃有余的领导艺术,都是技术管理者成长的「富矿」。通过观察上级的决策思路、沟通技巧、领导风格,技术管理者可以潜移默化地吸收管理的精髓,少走弯路,将个人影响力发挥到极致。

同时,上级还是技术管理者职业发展道路上的「引路人」。在很大程度上,技术管理者的职业发展空间取决于上级的栽培和引荐。一位善于发掘下属潜力,给予成长机会的领导,会成为下属的「伯乐」,为其铺就一条通往卓越的康庄大道。上级的信任和赏识,无疑是激励下属不断进取、挑战自我的力量源泉。

最后,从更高远的视角来看,上级与下属是并肩作战、齐头并进的「合作伙伴」。组织的目标达成,使命的实现,离不开上下级的通力协作。单打独斗已不适应当今高度复杂的商业生态,只有协同作战,才能制胜未来。上下级要跳出简单的管理与被管理的思维定式,用「命运共同体」的意识去对待彼此,携手共进,打造「比翼双飞」的领导关系。

总的来说,对技术管理者而言,直接上级意味着良师、益友、伙伴等多重角色。这种关系绝非简单的上下级,而是需要双方用心经营、用行动培育的。

如何做好向上沟通

作为中层技术管理者,向上沟通是一门必修课。高效的向上沟通,可以让我们在组织中发挥「承上启下」的独特价值。以下我们将从沟通准备、沟通策略、沟通技巧三个维度,聊一些如何做好向上沟通的心得体会。

第一,在沟通准备上要「三问三思」:沟通什么、为什么沟通、怎样沟通。

沟通前,我们要明确此次沟通的主题和目的,是单纯汇报工作,还是反映问题、争取资源,或是提出建议。唯有「心中有数」,才能准确表达。

同时,还要思考为什么要进行这次沟通,沟通的必要性何在,不同角度的利弊权衡如何,以增强论证的说服力。

最后,还要考虑如何开展沟通,口头还是书面,正式还是非正式,选择对上级而言最容易接受的方式。

唯有「磨刀不误砍柴功」,未雨绸缪,准备工作做扎实了,才能在沟通中做到游刃有余。

第二,在沟通策略上要做到「四个有度」:简洁有度、客观有度、积极有度、灵活有度。

  • 简洁有度:向上沟通时,我们要把控内容的详略,该详时详,该略时略,避免冗长,「听者藐」。
  • 客观有度:沟通要客观理性,持事实说话,用数据佐证,不夸大成绩,不隐瞒问题,让领导听到一手的「真话」。
  • 积极有度:沟通还要积极正面,多提建设性意见,少讲「不可能」,让领导感受到我们解决问题的诚意和信心。
  • 灵活有度:沟通还要因「听」而变,根据领导的反应和需求,灵活调整沟通节奏和内容,避免「自说自话」。

这「四个有度」是上级欣赏的沟通品质,也是高情商沟通的重要体现。简单来说就是:说话简洁点,持事实多反馈,少埋怨多建议,看领导脸色行事。这样沟通,领导爱听,你也不费劲。

第三,在沟通技巧上要把握「三个贴近」:贴近实际、贴近需求、贴近语言。

沟通时,我们要立足一线实际,用鲜活的案例阐述观点,让沟通”接地气”;要顺应领导的关注重点,抓住痛点难点,让沟通「有的放矢」;要学会用上级惯用、喜欢的语言表达,让沟通「入情入理」。

比如,如果上级是「数字控」,就多从数据角度论证;如果上级偏好形象化表达,就要在言辞上多些比喻和生动描述。总之,向上沟通要因「领」而异,用对方喜闻乐见的方式传递信息,才能事半功倍。

这里我想强调的是,向上沟通不是「作秀」,更不是「拍马屁」,而是一种技能,一种智慧。它需要我们在日常工作中持续打磨,在领悟中不断精进。每一次向上沟通,都是展现个人思考力、表达力、影响力的绝佳舞台。

每一次向上沟通不仅仅是你个人在沟通,更是你代表整个团队在和上级沟通。

向上沟通没有捷径可走,只有在勤学善思、用心领会中,才能悟出其中真谛。作为中层技术管理者,我们要立足岗位,练就过硬本领,在组织中当好上传下达的「中枢」,发挥「齿轮」作用,以高效的向上沟通推动组织的前行。

这既是管理者的必备修养,更是走向卓越的核心竞争力。让我们从现在做起,从点滴做起,用智慧和汗水打造沟通的「金字招牌」,在管理的道路上行稳致远。

技术管理者构建 SaaS 产品日常指标体系的思考和总结

在瞬息万变的商业世界中,SaaS 企业如何在激烈的竞争中脱颖而出?答案就在于数据。而指标体系,就是 SaaS 业务的领航灯塔,引领企业在数据的海洋中破浪前行。

指标体系

什么是指标体系?

简而言之,它是一套量化业务运营状况的关键指标,涵盖了用户增长、产品使用、营收等各个方面。通过实时监测这些指标,企业能够全面了解业务的健康状况,及时发现问题并采取应对措施。

然而,指标体系的意义远不止于此。它还是优化决策过程的利器。在传统的管理模式下,决策往往依赖于管理者的经验和直觉。而有了指标体系,管理者就有了一双洞察业务的「慧眼」,能够基于客观数据做出更加科学和准确的决策。

指标体系也是团队的领路人。通过设定明确的指标目标,它为团队指明了前进的方向,激发了每一位成员的斗志。当大家朝着共同的目标努力时,团队的执行力就会大大提升。

资源,是企业生存和发展的基础。但如何确保有限的资源被充分利用?指标体系就是答案。通过分析指标表现,管理者能够识别出资源使用的薄弱环节,并及时调整资源分配,从而提高资源利用效率,降低浪费。

在竞争日益激烈的 SaaS 市场,产品和服务的持续改进至关重要。而指标体系,就是推动持续改进的发动机。通过指标趋势分析,企业能够发现优化的机会,并基于数据不断改进产品和服务,更好地满足用户需求。

指标体系还是团队协作的催化剂。它为不同部门建立了一套统一的语言体系,打破了部门间的隔阂,促进了沟通与协作。当大家围绕共同的指标目标展开工作时,业务流程就会变得更加顺畅。

通过实时监测关键指标,企业能够及早发现潜在的风险,并迅速采取应对措施,将损失降到最低。

技术管理者的指标体系

对于 SaaS 企业的技术管理者,如 CTO、研发总监等,构建包含业务指标和技术指标的指标体系至关重要。这不仅仅是一项管理任务,更是技术管理者实现技术价值、推动业务增长的关键一步

我们明白,技术从来就不是独立存在的。它的价值,终究要通过业务来体现。作为研发管理者必须深入理解业务需求,用技术推动业务目标的达成。而业务指标,就是连接技术和业务的桥梁。通过跟踪用户增长、内容转化、营收等关键业务指标,我们才能够评估技术投入的效果,优化技术策略,确保技术始终服务于业务增长。

技术指标对于技术管理者来说,非常熟悉,也能理解其重要性。系统可用性、性能表现、故障率等指标,直接影响着用户体验和业务运营。通过实时监控这些指标,我们能够及时发现并解决技术问题,保障平台的稳定运行。同时,技术指标也是优化系统架构、提高研发效率的重要依据。通过分析指标趋势,我们能够识别出系统的性能瓶颈,并针对性地开展优化工作。

更重要的是,业务指标和技术指标并非割裂的,而是相互交织、相互影响的。比如,页面加载时间(技术指标)的长短,直接影响着用户体验和转化率(业务指标)。又如,推荐算法的准确率(技术指标),直接决定了用户能否快速找到所需内容,进而影响内容转化和营收(业务指标)。因此,我们必须统筹考虑业务指标和技术指标,找到两者的平衡点,实现技术和业务的协同发展。

构建指标体系,也是我们履行数据驱动管理职责的体现。在数字化时代,数据已经成为企业的核心资产。作为技术领导者,我们有责任推动数据的有效利用,用数据支撑业务决策。通过构建全面的指标体系,我们能够为管理层提供实时、准确的数据支持,帮助企业做出更加明智的决策。

作为技术团队的管理者,指标体系还是我们领导研发团队的有力工具。通过设定明确的技术指标目标,我们能够引导团队聚焦关键任务,提高研发效率。当大家朝着共同的目标努力时,团队的凝聚力和执行力就会大大提升。

指标分级

当我们制定指标体系的时候需要先明确看指标的是谁,不同层级的用户要关注的内容不同,指标体系也会相应的不同。

通常分为以下三级:

  1. 高层管理者(如 CTO):高层管理者关注公司的整体业务健康状况和战略目标达成情况。他们需要通过关键指标,快速了解业务运营的总体情况,做出战略决策。因此,面向高层管理者的指标体系应该突出重点,聚焦于影响公司发展的关键业务指标和技术指标,如营收增长率、客户生命周期价值、系统可用性等。
  2. 业务技术负责人(如研发总监等):业务技术负责人需要更详细的指标数据,以优化业务策略,提高部门绩效。面向业务技术负责人的指标体系,应该细化到具体的业务环节,如用户增长、内容转化、付费转化等。同时,还应包含与业务密切相关的技术指标,如页面加载时间、搜索响应时间等,以帮助业务部门全面理解技术对业务的影响。
  3. 技术团队成员(如开发工程师、测试工程师):技术团队成员需要详尽的技术指标数据,以优化系统性能,提高研发质量和效率。面向技术团队的指标体系,应该深入到各个技术细节,如 API 响应时间、代码覆盖率、缺陷密度等。同时,也应包含业务指标,以帮助技术团队理解其工作对业务的影响,提高技术工作的目标感和价值感。

之所以要针对不同受众制定分级的指标体系,原因如下:

  1. 信息需求不同:不同层级的受众,对指标数据的需求存在差异。分级指标体系能够满足不同受众的信息需求,提高数据利用的针对性和有效性。
  2. 沟通效率提升:分级指标体系为不同受众提供了一个共同的语言体系。当大家基于同一套指标体系进行沟通时,能够减少信息误读,提高沟通效率。
  3. 职责界定清晰:分级指标体系明确了不同层级在指标管理中的职责。高层管理者负责总体把控,业务技术负责优化业务,技术团队负责保障系统。职责界定清晰,有助于提高协作效率。
  4. 激励目标一致:分级指标体系将公司整体目标层层分解,确保不同层级的目标相互呼应、相互支撑。这有助于形成一致的激励导向,推动全员为共同目标而努力。

构建面向不同受众、分级管理的指标体系,是技术管理者推动组织高效运转的关键一环。通过满足不同受众的信息需求,搭建共同语言体系,技术管理者能够凝聚组织共识,调动各方力量,携手推动 SaaS 企业的持续成长。

构建指标体系

构建一套全面、有效的指标体系,需要遵循一定的流程和方法。以下是一个典型的指标体系构建流程:

  1. 明确战略目标 指标体系的构建,必须始于公司的战略目标。我们需要与高层管理者沟通,深入理解公司的发展战略和关键目标,如提高市场份额、优化用户体验、提高运营效率等。战略目标是指标体系构建的基础和方向。
  2. 识别关键业务流程 根据战略目标,我们需要识别出对目标达成有重要影响的关键业务流程,如用户获取、用户转化、收入增长等。这些业务流程,是指标设置的重点领域。
  3. 设定关键指标 针对每个关键业务流程,我们需要设定一系列关键指标。这些指标应该满足 SMART 原则。关键指标应该能够准确反映业务流程的健康状况和目标达成情况。
  4. 细化技术指标 除了业务指标,我们还需要设定与业务流程相关的技术指标。这些技术指标应该能够反映系统性能、用户体验、研发效率等方面的表现,如页面加载时间、错误率、代码部署频率等。技术指标的设定,需要我们深入理解业务需求和技术实现,找到两者的结合点。
  5. 确定指标权重 不同的指标对业务目标的达成重要性不同。我们需要为每个指标设定权重,以反映其相对重要性。权重的设定需要综合考虑业务影响、技术难度、改进潜力等因素。
  6. 设定目标值 对于每个指标,我们都需要设定一个目标值,作为团队努力的方向。目标值的设定需要基于历史数据、行业基准、公司资源等因素,既要有挑战性,又要切实可行。
  7. 建立数据采集和监控机制 指标的跟踪和监控,需要有完善的数据采集和监控机制作为支撑。我们需要与技术团队合作,建立数据采集的技术方案,确保数据的准确性、及时性和完整性。同时,还需要建立监控面板,实现指标数据的可视化呈现和实时预警。
  8. 持续优化和调整 指标体系并非一成不变。随着业务的发展和环境的变化,我们需要持续优化和调整指标体系,以适应新的需求和挑战。优化的过程中,需要广泛听取各方反馈,基于数据分析进行决策,确保指标体系始终服务于公司的战略目标。

有效日常跟进

指标体系在构建的时候往往风风火火,热热闹闹,当构建好了后,很多时候会变成一个空的指标或者流于形式的东西。

有效执行指标体系,离不开日复一日的跟进和优化。只有将指标融入到日常管理的方方面面,才能真正发挥其应有的作用。因此,有效的日常跟进会成为指标体系落地的重中之重。我们可以通过以下的 4 种策略来做跟进。

  1. 建立例会制度 我们要建立定期的指标审视例会(也可以是管理例会一起合并),如每周一次、每月一次,与各团队主管一起回顾指标完成情况,分析存在的问题,制定改进措施。例会要形成规范的流程和记录,确保问题能够得到有效跟踪和闭环。通过例会,我们可以及时发现执行偏差,防止小问题演变成大问题。
  2. 降低获取成本 要让指标体系在日常工作中发挥作用,我们必须让指标数据的获取的成本降低。可以通过程度或数据平台自动采集各业务系统的数据,计算关键指标,生成直观的报表和仪表盘,方便各级管理者实时掌握指标完成情况。同时,平台要赋能一线员工,让他们能够便捷地获取和分析与其工作相关的数据,用数据来支撑日常决策。
  3. 融入工作日常 指标跟进要嵌入到日常工作流程中,而不是额外增加的负担。我们要梳理业务流程和工作方式,找到关键指标产生和应用的节点,将其自然融入。比如,在产品需求评审时,要以用户数据作为重要依据;在项目复盘会上,要用指标数据总结经验教训。让指标应用成为工作习惯,而不是特殊事件。
  4. 领导带头示范 作为管理者,特别是技术领导,我们要带头运用指标开展日常工作,以身作则,形成「上行下效」的示范效应。我们要经常性地分析指标,用数据发现问题、解决问题、优化管理,让数据思维成为自己的领导风格,以此影响和带动更多的人。

指标体系的日常跟进是一个持续改进的过程,需要我们从制度、平台、流程、文化等方方面面入手,将其深度融入组织的管理体系和员工的行为习惯。只有持之以恒、久久为功,才能真正将指标体系变成业务发展的助推器,让数据驱动成为企业的核心竞争力。

小结

对于技术管理者来说,构建 SaaS 产品的日常指标体系通常需要从战略高度出发,围绕公司的关键目标,识别出对业务成败至关重要的核心指标。

这些指标应该是全面、平衡的,既包括面向最终结果的业务指标,如用户增长、收入增长、客户满意度等,也包括影响这些结果的过程指标,如产品性能、研发效率、运营效率等。选择指标时,我们要聚焦于最关键的因素,确保指标体系能够反映业务的全貌,又不至于过于繁杂。

构建指标体系只是第一步,更重要的是如何将其落到实处、发挥作用。这就需要我们建立一整套执行机制,包括指标的分解与落实、数据的采集与分析、绩效的考核与激励等。

作为技术管理者,我们要率先垂范,推动数据驱动的文化,营造开放透明的沟通氛围,为一线员工赋能赋权,调动组织的积极性和创造力。

同时,我们还要重视指标应用的常态化和流程化,将其嵌入到需求分析、项目管理、产品优化等各个环节,让数据驱动成为大家的基本工作方式。

构建和运用指标体系是一个持续改进的过程。我们要定期回顾指标的完成情况,评估指标体系的有效性,根据内外部环境的变化,动态优化调整指标和权重,保持指标体系的适用性和引领性。

我们还要鼓励指标应用的创新实践,挖掘数据价值的新场景新方法,不断提升数据分析的广度和深度。

作为技术管理者,我们要以开放的心态、创新的视角、务实的作风,持续打磨指标体系这一利器,用数据的力量引领产品、业务和技术的突破式发展。