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复盘四问:从结果到改进的领导力进阶之路

又到季度末,该季度复盘的时候了,此时作为一个技术团队的管理者,你需要写复盘文档,同时也需要看复盘文档以及参加和主导上下层和业务一起的复盘会。

那复盘是什么?

复盘源自于中国围棋,指棋手在对弈后复演棋局、分析变化、总结经验的过程。如今,复盘已被广泛应用于项目管理、业务运营、个人成长等诸多领域,特别是一些互联网公司,复盘文化很重。

复盘是一种在事后对已发生的事件或活动进行系统回顾、分析和反思的过程,目的是总结经验教训,优化改进,提升绩效

复盘并不是一个只讲结果和汇报的过程,复盘的核心在于 「反思」 二字,甚至过程中存在着激烈的碰撞。

通过对已发生事件的回顾与反思,发现问题,分析原因,总结规律,优化改进,从而实现经验的积累、能力的提升、绩效的优化。这是一个循环往复、螺旋上升的过程,需要成为组织和个人的常态化实践。唯有如此,才能在繁杂多变的环境中保持竞争优势,实现可持续发展。

在实践中,假如你现在要组织研发团队做复盘,作为一个复盘会议的主导人,你应该如何引导大家发现问题,反思以及找到更深入的原因,以下总结了 4 问。

1 问结果

问结果是复盘的第一个关键环节,其目的是评估项目或活动的实际成效,对比预期目标,分析差距。这一环节的核心是 「以终为始」,强调结果导向,避免复盘流于形式或停留在表面。

问结果主要分以下 5 点:

1. 目标是否达成

  • 复盘首先要明确项目或活动的预期目标是什么,是基于时间周期开始前定下的目标。
  • 对照实际结果,评估目标的达成情况,包括关键指标、交付物、时间节点等
  • 目标是复盘的起点和归宿,一切围绕目标展开

问题举例:

  • 我们最初设定的目标是什么?是否明确、可衡量?
  • 对照实际结果,每个目标的达成情况如何?有哪些超出预期或未达预期的地方?
  • 影响目标达成的主要因素有哪些?我们有哪些可以改进和优化的空间?

2. 结果是否创造价值

  • 结果不能仅停留在完成任务、达成指标层面
  • 更要审视结果是否为组织和客户创造了真正的价值
  • 价值是检验结果的根本标准

问题举例:

  • 我们的结果对公司、客户、团队带来了哪些实实在在的价值和收益?
  • 这些价值体现在哪些方面?如财务效益、客户满意度、品牌影响力等。
  • 我们在创造价值的过程中,是否也存在一些负面影响或潜在风险?

3. 结果的成因是什么

  • 透过结果看本质,分析影响结果的关键因素
  • 探究结果背后的驱动力,如决策、资源、执行等
  • 理清因果关系,才能对症下药,有的放矢

问题举例:

  • 我们取得这样的结果,最关键的驱动因素是什么?如战略决策、资源投入、团队执行等。
  • 这些因素是如何交互作用、影响结果的?我们能否用一个简洁的逻辑链条来描述?
  • 除了已识别的因素,是否还有一些被忽视的影响因素?如外部环境、突发事件等。

4. 结果能否可持续

  • 复盘不能只盯着短期结果,更要关注长期效益
  • 评估结果的可持续性,如可复制性、可扩展性等
  • 立足当下,放眼未来,确保成果经得起时间检验

问题举例:

  • 我们当前取得的成果,在多大程度上具有可持续性?会受哪些因素影响?
  • 要让结果持续发挥效用,我们在制度、流程、系统、文化等方面还需要做哪些建设和完善?
  • 如果我们要在其他项目或业务中复制这些成果,需要具备哪些条件?会面临哪些挑战?

5. 结果启示了什么

  • 从结果中提炼经验教训,摸索规律,升华认识
  • 善于从结果中获得新的启示和领悟
  • 结果是一面镜子,映照出我们的优势和不足

问题举例:

  • 这次项目或活动的结果,给我们带来了哪些新的认识和启发?
  • 我们在哪些方面走在了正确的轨道上?哪些地方还存在误区和盲点?
  • 结果启示我们,在未来的工作中,哪些是需要继续坚持的(有哪些是好的)?哪些是需要改变和创新的(有哪些待改进的)?

从上面的描述和问题来看,「问结果」不是对已发生之事的简单总结,而是一个探究成因、把握规律、指导实践的深度思考过程。唯有始终保持对结果的敏感和反思,才能不断优化实践,驱动进步。

这是一种基于长远视野和全局思维的复盘智慧。只有多问几个为什么,才能真正把结果问清楚、问透彻,从而为后续行动指明方向。

在提问的过程中有以下的点要注意一下:

  • 问题要具体、聚焦,避免泛泛而谈
  • 问题要有层次感,从现象到本质,从表象到规律
  • 问题要有启发性,引导团队成员深入思考、积极讨论
  • 问题要面向未来,激发团队成员变革创新的动力

2 问过程

问过程是复盘的另一个关键环节,其目的是系统回顾时间周期内或项目活动中的实施过程,评估过程的有效性和效率,发现可优化的环节。这一环节的核心是 「知其然,知其所以然」,强调透过现象看本质,避免就事论事、浅尝辄止。

问过程也可以分为 5 点来看:

1. 过程规划是否合理

  • 过程规划是否符合项目或活动的特点和要求?
  • 过程安排是否科学、高效、节省资源?
  • 过程中的角色分工、责任界定是否清晰合理?

问题举例:

  • 我们在项目或活动开始前,是否有一个清晰、完整的过程设计?设计的依据是什么?
  • 这个过程设计在多大程度上符合项目或活动的特点和要求?哪些地方还有改进空间?
  • 在过程设计中,我们是否充分考虑了资源配置、风险管控、质量保障等因素?

2. 过程是否有效执行

  • 过程执行是否符合预定的计划和标准?
  • 执行中是否出现了偏差或阻碍?主要原因是什么?
  • 过程执行的效果如何?是否达到了预期目的?

问题举例:

  • 在实际执行中,我们在多大程度上按照预定的过程和标准来操作?有哪些偏差?
  • 导致偏差的主要原因是什么?是执行纪律问题,还是过程本身设计不合理?
  • 我们是否及时监控了过程执行情况?发现问题后,是否及时采取了纠偏措施?

3. 过程中的关键节点

  • 过程中有哪些关键节点和里程碑?它们的作用是什么?
  • 这些关键节点的完成情况如何?有哪些推动力和阻力?
  • 关键节点与整个过程、最终结果之间是什么关系?

问题举例:

  • 在整个过程中,哪些节点或环节对最终结果影响最大?为什么?
  • 这些关键节点的完成情况如何?是否达到了预期的时间、质量、成本目标?
  • 在关键节点上,是否存在决策迟滞、沟通不畅、责任不清等问题?如何改进?

4. 过程中的问题与挑战

  • 过程中遇到了哪些问题和挑战?它们对过程和结果产生了什么影响?
  • 面对这些问题和挑战,我们采取了哪些应对措施?效果如何?
  • 这些问题和挑战反映出我们在哪些方面还有不足和改进空间?

问题举例:

  • 在过程中,我们遇到了哪些意料之外的问题和挑战?它们对过程和结果有何影响?
  • 我们是否及时识别和上报了这些问题?在解决问题时,是否有清晰的决策和执行机制?
  • 这些问题和挑战是偶发的,还是反映了我们在某些环节或能力上的系统性短板?

5. 过程优化的可能性

  • 基于以上分析,我们在哪些环节可以优化和改进过程?
  • 优化的思路和方向是什么?如简化步骤、优化资源配置等。
  • 如何确保优化措施落地生根?需要哪些配套的制度、工具和文化建设?

问题举例:

  • 如果我们要再次进行类似的项目或活动,过程上有哪些地方可以简化、合并或重组?
  • 我们是否需要引入一些新的管理理念、工具或技术,来打造更高效、智能的流程?
  • 优化过程是否需要相应调整组织结构、角色分工、绩效考核等?如何同步推进?

问过程不是对流程的机械回放,而是一个考察规划、决策、执行、监控等系列管理行为的全景式诊断。它要求我们在复盘时跳出过程看过程,以全局视角和系统思维来审视过程的来龙去脉、显微隐巨。

在提问的过程中,有以下的点要注意一下:

  • 问题要聚焦过程,而不是泛泛而谈结果或细节
  • 问题要有比较性,横向比较不同节点,纵向比较计划与执行
  • 问题要开放性,鼓励团队成员从不同角度、层面探讨过程
  • 问题要引导团队成员从过程中找到改进的契机和路径

唯有不断询问过程背后的逻辑、探寻问题背后的根因,才能真正把握过程的精髓,找到优化过程、提升绩效的关键突破口

这是一种探究规律、把脉问诊的复盘智慧。过程的意义不止于过程本身,更在于为战略目标保驾护航、为价值创造铺平道路。

并且,「问过程」 必须建立在 「问结果」 的基础之上,两者相辅相成、缺一不可。

3 问差距

问差距贯穿了复盘的全过程,并不是某个环节或阶段。

无论是「问结果」,还是「问过程」,都离不开对差距的辨识和分析。可以说,差距是复盘的重要切入点和突破口。

问差距的目的是比对预期目标与实际结果之间的差异,分析差距产生的原因,评估差距对后续工作的影响。这一环节的核心是 「见微知著」,强调从细节入手,从差距分析中发现问题、把握规律。

问差距可以分为以下 5 点:

1. 差距在哪里

  • 差距主要体现在哪些方面?如时间、质量、成本、客户满意度等。
  • 差距的具体表现是什么?是完全没做到,还是没做好?
  • 差距的数据支撑是什么?我们如何客观衡量和评估差距?

问题举例:

  • 我们在项目或活动的各个环节中,都发现了哪些与预期不符的地方?
  • 这些差距主要集中在哪些指标或领域?如进度、质量、成本、满意度等。
  • 我们是否有客观的数据和事实来支撑这些差距的存在?还是只是主观感受?

2. 差距有多大

  • 实际结果与预期目标之间的差距有多大?超出了多少?
  • 差距相对于整体目标、过程而言,处于什么量级?
  • 不同的差距之间是否有轻重缓急之分?哪些差距对整体影响最大?

问题举例:

  • 在关键指标上,我们与预期目标之间的差距有多大?能否量化描述?
  • 这些差距相对于我们的整体目标和过程而言,是否在可控范围内?
  • 不同领域、环节的差距中,哪些对我们的整体结果影响最大、最为关键?

3. 差距的成因

  • 差距产生的主观原因有哪些?如决策失误、执行不力等。
  • 差距产生的客观原因有哪些?如外部环境变化、不可抗力等。
  • 主客观原因是如何相互交织、共同导致差距的?其内在机理是什么?

问题举例:

  • 造成这些差距的主观原因有哪些?我们在哪些决策、执行环节出现了偏差?
  • 客观原因又有哪些?有哪些是我们未能预见或控制的外部因素?
  • 如果把主客观原因比作一个因果链条,其中最关键的环节是什么?我们能否举例说明?

4. 差距的影响

  • 差距对后续工作有什么影响?是否会产生连锁反应?
  • 差距对团队士气、组织声誉等方面有什么影响?
  • 如果差距得不到有效弥补,最坏的结果是什么?我们能否承受?

问题举例:

  • 这些差距对我们后续的工作安排有何影响?是否需要调整计划、投入更多资源?
  • 差距是否会对团队的积极性、创造力等产生负面影响?如何化解?
  • 如果这些差距被放大、延续下去,最坏的情况是什么?我们有哪些应对预案?

5. 差距的弥补

  • 针对已产生的差距,我们有哪些弥补和挽回的措施?
  • 如何权衡弥补差距的成本与收益?哪些差距必须优先弥补?
  • 为了避免差距再次发生,我们在系统机制、能力建设等方面还需要做哪些改进?

问题举例:

  • 针对当前的差距,我们有哪些切实可行的弥补措施?如何快速落地见效?
  • 在弥补差距的过程中,我们是否需要一些外部资源的支持?如何争取?
  • 为了从根本上避免类似差距再次发生,我们在机制、流程、能力等方面还需要做出哪些改进?

问差距不是对结果的简单比对,而是一个分析问题、探寻对策的综合诊断过程。它要求我们在复盘时不能只盯着结果,还要关注结果背后的差距;不能只关注差距本身,还要分析差距背后的深层次原因。

只有不断追问差距从何而来、因何而在,才能真正把握问题的本质,找到解决问题、弥补差距的有效对策。这是一种见微知著、触类旁通的复盘智慧。它提醒我们,差距虽小,但绝不能小觑;差距虽然已经发生,但还为时未晚,关键要有 「亡羊补牢」 的紧迫感和决心。

作为团队管理者,只有养成见差距、比差距、析差距、补差距的习惯,才能最终实现预期目标与实际结果的无缝对接。这既是管理艺术,更是领导力的体现。

4 问改进

问改进是复盘的落脚点和归宿,其目的是总结复盘的成果,明确下一步的行动方案,推动思维和行为的优化迭代。这一环节的核心是 「知行合一」,强调在洞见问题的基础上采取行动,让复盘不只是回顾过去,更是成就未来。

问改进可以分为 5 点:

1. 改进的方向

  • 基于前面 「问结果」、「问过程」「问差距」 的讨论,我们需要在哪些方面进行改进?
  • 这些改进的总体方向和目标是什么?是做正确的事,还是把事情做正确?
  • 改进的方向是否与公司的战略相一致?是否有助于提升组织能力和竞争力?

问题举例:

  • 结合我们在结果、过程、差距等方面的讨论,哪些地方最需要、最迫切进行改进?
  • 我们的改进方向是否明确?是局部优化还是系统重构?能否举例说明?
  • 这些改进方向与公司的战略目标是否一致?是否有助于提升我们的核心竞争力?

2. 改进的内容

  • 在流程、制度、工具等方面,我们需要做出哪些具体的改进?
  • 在思维方式、工作习惯、团队文化等方面,我们需要做出哪些改进?
  • 这些改进是局部的优化,还是系统的重构?它们之间是否有逻辑关联?

问题举例:

  • 在每个改进方向上,我们要采取哪些具体的措施和行动?能否列出一个清单?
  • 这些具体的改进措施是否全面、系统?是否涵盖了人、流程、工具等各个要素?
  • 不同的改进措施之间是否协调一致?是否可能相互掣肘、削弱改进效果?

3. 改进的计划

  • 针对不同的改进,我们分别有哪些具体的实施步骤和时间表?
  • 每个改进都需要哪些人员、资源、预算等方面的支持?如何争取和协调?
  • 在推进改进的过程中,可能会遇到哪些阻力和风险?我们有哪些应对预案?

问题举例:

  • 我们对每项改进措施都有明确的实施步骤和时间表吗?能否形成一张甘特图?
  • 实施这些改进需要哪些部门、人员的支持?资源、预算等是否已经落实到位?
  • 在推进改进的过程中,可能会遇到哪些阻碍和挑战?我们有哪些预案和对策?

4. 改进的落实

  • 为了确保改进能够落地生根,我们需要建立怎样的监督和问责机制?
  • 我们如何调动组织内外的资源,为改进的实施提供持续的动力和支撑?
  • 我们如何衡量改进的成效?关键指标是什么?达标与否有何奖惩?

问题举例:

  • 为了让改进措施真正落地,我们要建立怎样的监督和问责机制?由谁来牵头推动?
  • 我们如何调动大家的积极性,让改进成为全员的自觉行动,而不是少数人的责任?
  • 我们要用哪些关键指标来评估改进成效?达标了如何奖励,没达标又如何问责?

5. 改进的升华

  • 这些改进对我们后续的工作有何启示?我们能否从中提炼出一些普适的原则?
  • 我们如何把具体的改进转化为组织的学习和成长?如何制度化、常态化复盘?
  • 改进是否可以在组织内复制推广?我们能否总结出一套标准的方法论?

问题举例:

  • 通过这次复盘,我们在思路、方法等方面有哪些新的认识和领悟?能否分享一下?
  • 我们如何把这些改进经验转化为团队的知识财富?有没有一些最佳实践可以复制推广?
  • 这次复盘有哪些经验教训值得我们记录下来,形成案例积累?我们下一步怎么做?

问改进不是对复盘的简单总结,而是一个推动组织持续学习、持续进化的动力之源。它要求我们在复盘过程中不能只问是什么、为什么,还要问怎么办、谁来办、何时办。

只有问出改进、想明白改进、做到位改进,复盘才算真正完成使命,在反思中孕育进步的种子,在行动中收获发展的果实。这是一种从经验到洞察、从洞察到行动的复盘智慧。它提醒我们,复盘不是目的,改进才是目的;改进也不是终点,而是一个新的起点,开启下一个复盘的循环。

事实上,问改进既是对前几个环节的归结,也是对后续行动的开端。它像一座桥梁,沟通着过去和未来、现状和理想、认识和实践。

管理者只有以改进为牵引,才能把握复盘的精髓,让复盘真正成为组织的「大脑」和「心脏」。这是一种求真、务实、科学的领导力范式。它昭示我们:在改进中求生存,在改进中求发展,唯有改进,方能制胜。这既是复盘的意义所在,也是管理的价值所在。

5 小结

以上虽然是站在一个管理者的角度看的 4 个维度,同时这也是一个好的复盘报告应该有的维度。

基于这 4 个维度写出来的复盘报告不敢说是非常优秀的报告,至少是一个完善的报告。

复盘本身是一种基于反思促进改进的管理实践,它包含了「问结果」、「问过程」、「问差距」、「问改进」等一系列环节。这些环节相互关联、递进深化,形成了一个从现象到本质、从认识到实践、从反思到行动的复盘闭环。

它们共同揭示了复盘的内在逻辑:透过结果看本质,循着过程找原因,聚焦差距抓重点,立足改进谋发展

这是一个「知其然、知其所以然、知其所以必然」的认知升级过程,也是一个「发现问题、分析问题、解决问题」的价值创造过程。

作为管理者,主导复盘时提出的问题,实质上是在运用这套复盘思维,引导团队进行深度思考和头脑风暴。这些问题犹如一束束探照灯,照亮了复盘的每个关键点,让团队能够全面系统地审视自己的工作,找出问题的症结所在,进而探寻解决问题的优化路径。

在这个过程中,管理者扮演的是一个引导者、协调者和决策者的角色。我们不仅要把握复盘的方向和节奏,还要激发团队的智慧和潜能,形成改进的共识和动力。这无疑对管理者的领导力提出了更高的要求——不仅要有战略高度和系统视野,还要有深度分析和逻辑思辨的能力;不仅要有决断力和执行力,还要有同理心和引导力。

以上。