最近比较多的文档专用时间都花在写 OKR 上，也有一些探讨，发现小伙伴们对于 OKR 在认知上是不一样的，有些多一些，有些少一些，有些甚至是为了写 OKR 而写 OKR，属于应付了事。
于是今天就聊聊 OKR，聊下 OKR 是为组织解决什么问题，如何生成 OKR，写 OKR 过程中对于上线时间这种要不要写进去，以及 OKR 和 OGSM 有什么关系。
先想一下一个组织为啥要用 OKR 这个工具，其解决的是什么问题？
OKR 是一种帮助组织设定、追踪和实现目标的目标管理工具。
其解决的主要问题包括以下 4 点：
一，聚焦和优先级的问题，因为组织经常面临资源有限的问题，需要确定优先关注的领域。OKR 通过设定明确的、优先级排序的目标，帮助团队和个人集中精力在最重要的任务上。
二，透明度和对齐的问题，通过公开共享 OKR，组织内的每个团队和成员都可以对其他部门和同事的目标有所了解，从而确保所有人的工作都朝着相同的方向推进，实现组织目标的一致性和对齐。
三，衡量和追踪过程的问题，OKR 提供了一种衡量进展的机制，通过定期检查关键结果，组织可以实时了解他们是否接近既定目标，从而及时调整策略或努力方向。
四，激发员工参与和动力，OKR 通过设定具有挑战性的目标来激励员工，同时关键结果的实现也让员工感受到成就感，从而激发他们的积极性和参与度。
除以上 4 个以外，OKR 在提高执行力也能发挥比较大的作用。
当一个组织用 OKR 来做战略执行，来管理目标时，我们作为一个技术团队的管理者，应该如何生成 OKR？
OKR 的生成是一个从上到下，再从下到上，反复进行的过程。
从上到下的逻辑是组织负责人先要确定组织的愿景和年度或季度战略目标，第一版的 OKR 应该是负责人先写，提供一个清晰的方向和预期的成果。这样才能有聚焦的方向，让参与的每个人或团队都有自己明确的目标。
从下往上的逻辑是下一层管理者和团队成员根据自己的角色和对业务的了解，对这些目标进行评估和反馈。这样做是发挥每个人的主动性，让他们感到自己在为明确的目标而战，而不是单纯服从领导的指令。
在生成的过程中，管理层和团队成员之间就 OKRs 进行多次探讨和沟通，根据实际情况和团队输入进行调整。这个过程确保了 OKRs 的共同所有权和承诺，每个人对结果都有责任感。
这样结合了管理层的指导和团队成员的具体知识，创造出既具有挑战性又实际可行的目标。还促进了全组织的参与和承诺，每个人都对共同的成功负责。
在具体写 OKR 的过程中，有一个点有时会有点纠结，上线时间要不要写到 OKR 里面来？取决于什么？
是否将项目的上线时间放入 OKR 中取决于该目标如何与组织的更广泛目标和优先级相结合。OKR 的关键在于设定可以推动组织向前发展的目标和可以量化结果的关键成果。在决定是否将项目上线时间纳入 OKR 时，可以考虑下面 3 个点：
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目标关联性：项目上线时间是否与目标紧密相关，是否能显著推动业务价值或用户价值？ -
可衡量性：上线时间是否是衡量成功的关键指标？ -
控制性：团队是否有控制上线时间的能力？如果上线时间受到外部因素影响，是否有相应的应对策略？
如果项目上线时间符合上述考量点，并且可以帮助团队或组织专注于关键的业务成长和客户价值提供，那么将它作为一个关键结果（KR）是合适的。然而，如果上线时间是一个单纯的截止日期，并不直接映射到可衡量的业务成果，那么它可能不适合作为 KR。在这种情况下，上线时间可能更适合作为团队的里程碑将业务的上线时间放入 OKR 中可能不太合适，因为 OKR 更倾向于衡量结果而不是活动或任务完成情况。上线时间更像是一个项目管理里程碑，而不是一个战略级的关键结果。
如果上线时间背后有更深层的战略目的，那么可以将这个目的转化为 OKR。如目标是：
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目标（Objective）: 成功推出新产品，以增加市场份额。 -
关键结果（Key Result）: 新产品上线后的前三个月内达到10万用户。
在这个例子中，上线时间是实现关键结果的一个步骤，但关键结果本身关注的是上线后的用户增长情况，这是一个可以量化的结果。
如果上线时间对于业务战略至关重要，比如市场时机对于产品成功非常关键，那么可以把它与关键结果联系起来，如：
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目标（Objective）: 抓住市场先机，快速响应市场需求。 -
关键结果（Key Result）: 在 XX 日期之前完成产品上线，以满足季节性市场需求。
在这种情况下，上线时间成为了实现目标的关键一步，但更重要的是，它与市场需求和产品成功的战略目标相联系。
聊完了 OKR，再聊一下 OGSM，OGSM 和 OKR 一样，都是战略规划和执行的框架，都旨在帮助组织设定目标并衡量进度，并且 OGSM 略早于 OKR 出现。
OGSM 的英文全称是：Objectives, Goals, Strategies, and Measures
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目的（Objectives）：与 OKR 中的目的类似，是组织希望实现的宏伟愿景或方向。 -
目标（Goals）：通常是一系列的定量目标，它们定义了实现目的所需要达成的具体成果。 -
策略（Strategies）：描述了将如何达到上述目标和目的的具体方法或途径。 -
衡量标准（Measures）：用于跟踪策略执行情况和目标完成情况的指标。其中 Measures 包括 Dashboard 和 Plans。
和 OKR 的快速迭代相比，OGSM 通常用于年度规划，具有更长期的视角，侧重于持续的战略执行。
在写 OGSM 的过程中，有以下的点要注意：
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Objective 要设定某个特定对象，能正确反映了组织、个人的愿景 -
Goal 要对应 Objective 的关键词 -
Goal 要符合 SMART 原则 -
Strategies 要承接 Goal 的达成 -
Measures 要对应 Strategies 的达成情况 -
Dashboard 要能够正确衡量如何执行策略，比如 如何找到策略资源？如何使用策略资源？能够衡量这些才是关键。 -
要避免混淆 Dashboard 和 Plans
用一句话来说就是：先有目的（O），再有目标（G）来衡量 O 的达成，S 是用来支撑 G 的达成的，每个 S 都会有对应的 M 指标来衡量，而每个 M 指标都会有 Plan 来支撑。
所以顺序是 O –> G –> S –> M（KT）
OGSM 是一个更为全面的战略规划工具。OGSM 的力量在于它的结构性和层次性，它不仅帮助团队设定目标，还指导他们如何实现这些目标。OGSM 的一个关键优势是，它将策略和衡量标准结合起来，从而为实现长期愿景提供了一条清晰的道路。
通过使用 OGSM，组织可以确保其战略规划不仅仅停留在高层次的目标上，而是拥有一套清晰的行动计划和衡量标准。这种方法提供了一个框架，可以帮助团队在整个执行过程中保持关注，并及时调整策略以应对不断变化的市场和业务环境。
不管是 OKR 还是 OGSM，当我们在使用这些工具的时候都需要理解这些工具背后的逻辑，确保它和我们的组织文化、工作流程等相匹配。它们不仅仅是目标和结果的清单，而是组织文化、战略思维和团队协作的催化剂和润滑剂。